Fcs Michelin

Juridique : Ma structure juridique est-elle adaptée à la surface et aux conditions d'exploitation u marché ? - Qualité : le marché visé exige t'il une mise aux normes ? La qualité est-elle un FCS sur le marché ; auquel cas quels sont les niveaux de qualité de mes produits, de mes services, de mon entreprise ? Suis-je capable de faire évoluer les normes de qualité et dans quels délais ?... - RH :

de ressources et de compétences : o La technologie : ▪ Elles peuvent être protégées soit par des brevets, soit par des procédés tenus secrets. • Ex : Bic et le rasoir jetable, Bel et l’Apéricube ou Michelin et les pneus. o Les ressources rares : ▪ L’accès à certains marchés peut nécessiter la possession de ressources rares qu’un nouvel entrant aura beaucoup de difficultés à acquérir. • Ex : matières

entreprises ont choisi des stratégies de spécialisation. Ex : Ford et sa Ford T, modèle unique à bas prix = économies d’échelle. • 1930-1950 : stratégie d’intégration verticale, contrôle de la filière de production de l’amont à l’aval. Ex : Michelin qui a développé son activité dans la production de caoutchouc. • 1950-1980 : Stratégie de diversification. On cherche à limiter les risques et saisir de nouvelles opportunités | |Marchés

comme le leader du marché. Le leader prend généralement l’initiative des modifications de prix, des lancements de nouveaux produits et possède le système de distribution le plus vaste et le budget promotionnel le plus élevé. Par exemple : Michelin (pneumatique), l’Oréal (cosmétique), etc.… Son objectif est de rester à la première place. 2- Les stratégies du challenger : Toute société qui occupe la seconde, troisième ou quatrième place sur un marché est en position du « dauphin » (Pepsi-Cola

stratégie de domination par les coûts. Conclusion du chapitre III : Les facteurs clés de succès (FCS) sont des éléments stratégiques que l’organisation doit maitriser pour surpasser la concurrence. Les FCS constituent une réponse aux forces de PORTER (5 (+1)) et les FCS sont à la source de la création de valeurs d’une activité. Selon PORTER, les FCS peuvent se retrouver partout, ça dépend du marché et de son état. Cf. document 10 du polycopié Document

décisions opérationnelles : |Décision opérationnelle |Décision stratégique | |(de gestion courante) |Ex : Michelin pneumatique , reconversion totale dans | |Ex : changement de la méthode de calcul du stock de MP, affectant |l’agroalimentaire, affecte toute l’entreprise | |que les agents comptables

Facteurs Clés de Succès (FCS) La segmentation stratégique : elle permet à une entreprise de découper ses différentes activités en sous groupes homogènes en créant des DAS. Chaque DAS, déterminée par la segmentation stratégique, est régie par les facteurs clés de succès (FCS) qui sont les exigences du marché que toutes les entreprises concurrentes doivent maitriser si elles veulent survivre sur le marché. Il revient à l’entreprise pour chaque FCS, de trouver un avantage concurrentiel

L’approche en termes de compétences distinctives  IL y a deux niveaux: a. Les facteurs clés de succès (FCS) Les FCS reposent sur une idée implicite que le sucée d’une entreprise dépend d’une formule stratégique dont les composants sont en fait peu nombreux. Les FCS renvoient à des caractéristiques de l’offre qui génèrent de la valeur. |Par exemple, les FCS de l’aéronautique : | |La

Cet effet est lié à la stratégie de domination par les coûts. Conclusion du chapitre III : Les facteurs clés de succès (FCS) sont des éléments stratégiques que l’organisation doit maitriser pour surpasser la concurrence. Les FCS constituent une réponse aux forces de PORTER (5 (+1)) et les FCS sont à la source de la création de valeurs d’une activité. Selon PORTER, les FCS peuvent se retrouver partout, ça dépend du marché et de son état. Cf. document 10 du polycopié Document 11 1e case :

fournir, je ne peux pas suivre la demande). * Elle permet de préserver le secret de fabrication. Ex: Michelin a cette stratégie d‘intégration, elle a cloisonnée ses ateliers et est totalement intégrée. C. Diversifiée L’entreprise pratique la croissance diversifiée lorsqu’elle se développe dans des activités nouvelles pour elle sans relation avec son activité antérieure. Ex: Michelin a cette stratégie d‘intégration, elle a cloisonnée ses ateliers et est totalement intégrée. Avantage :