Flexibilité Chez Toyota

jeune urbain recherchant un véhicule pratique et peu couteux. Cependant, et ce depuis quelques années, on rencontre des voitures de ce segment dotés d’équipement luxueux, ayant donc une valeur plus importante. Exemples : Citroën C1 - Peugeot 107 - Toyota Aygo - Renault Twingo II Segment B : citadines polyvalentes Très populaire en France et en Italie, ces voitures se différencient du segment précédent par leur taille (longueur entre 3,60 m et 4,05 m) et leur puissance. Néanmoins ce modèle de

l'importance des flux transfrontaliers de capitaux, de biens et de savoir-faire entre ses filiales. Toyota offre un bon exemple de groupe fortement mondialisé. A la fin de 1995, un tiers de la production mondiale de Toyota était réalisé par des filiales entièrement ou partiellement contrôlées par le groupe, réparties dans vingt-cinq pays d'Amérique, d'Europe et d'Asie. Mieux encore, Toyota exportait 38 % de sa production japonaise vers les marchés étrangers, et le volume des flux intra-firme

fonction dans son ensemble et non plus seulement diverses tâches (ERNST & YOUNG, 2002). Plus tard, en 2008, le cabinet d’audit international publie un nouveau baromètre Outsourcing et déclare qu’en Europe, la compréhension de la notion d’externalisation chez les managers avoisine les 90%. Ce concept est, aujourd’hui, de mieux en mieux compris par les managers, ce qui peut être expliqué en partie par une croissance mondiale du phénomène ces dernières années et une connaissance des bénéfices de ce processus

contexte de la problématique de gestion des ressources humaines dans le cadre des nouvelles stratégies des firmes multinationales à la recherche d'une meilleure compétitivité via une plus grande flexibilité. Les trois parties suivantes seront donc consacrées à des illustrations de cette recherche de la flexibilité. Nous verrons successivement les nouvelles tendances dans la gestion des ressources humaines dans le monde; l'externalisation de certaines activités et donc du personnel qui les réalise; et

plates-formes dont celle de Dourges multimodale, de 260 ha, aménagée par Logistis et Prologis. Cette Région a déjà accueilli plus de 500 investisseurs renommés qui emploient plus de 75 000 personnes ayant fait du Nord leur European Distribution Center comme Toyota à Onnaing-Valenciennes, Mercedes Benz à Rouvignies, Visteon, Connair/Babylis, Columbia Sportswear à Cambrai, Bridgestone/Firestone à Amiens, Schering, Siemens, Coca-Cola, US Robotics, etc. L’Ile de France, pôle le plus développé de France avec

coup de nouveaux comportements. Le développement de ces IT alimente de façon continue un besoin d’apprentissage et de formation, impliquant des compétences et des comportements différents. Elles exigent de une capacité forte à l’adaptation, de la flexibilité, une acceptation du risque et de l’incertitude. Ce bouleversement, comme le note Pierre-Ami Chevalier (« Les conséquences de la société d’information ») soulève plusieurs questions : Ces technologies vont-elles supprimer davantage d’emplois qu’elles

Belt Références Bill Les basiques de la Gestion industrielle et logistique Les basiques de la gestion industrielle et logistique Chez le même éditeur : GESTION DE PRODUCTION Hans Brandenburg et Jean-Pierre Wojtyna, L’approche processus Jean Bufferne, Le guide de la TPM Alain Courtois, Maurice Pillet et Chantal Martin-Bonnefous, Gestion de production John Drew, Blair McCallum et Stefan Roggenhofer, Objectif Lean Christian Hohmann, Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants Thierry

d’entreprise : essentielle mais délicate à manier Personne n’a jamais obligé les cadres d’IBM, le géant informatique, à porter un costume bleu, une chemise blanche et une cravate. Mais ne pas se plier à cette coutume vestimentaire aurait mauvais goût chez Big Blue il y a encore quelques années. Dans de nombreuses entreprises, en entrant en réunion, on serre la main à tous ceux qui sont déjà arrivés. Rejoindre directement sa place sans saluer personne est considéré comme une marque d’impolitesse, voire

organisations achats Objectifs: délestés l’acheteur des tâches à faible valeur ajoutée tout en adoptant un outil de reporting performant et permettant un contrôle de l’acheteur. Résultat: Les commandes électroniques représentent 30 à 35% des flux chez les fournituristes Les factures électroniques: 12 à 13% La carte achat: 2% du CA L’outil n’est qu’un moyen, on ne s’épargnera pas la mise en place des processus et la rationalisation préalable du panel des fournisseurs et des domaines d’achat. Maturité

produits. Ces entreprises ont été les premières à engager des programmes de restructuration en réduisant leurs effectifs et en recentrant leurs activités. 

b) L'industrie automobile L'industrie automobile est également durement frappée : si Honda et Toyota ont limité les dégâts en 1998, Nissan, Mitsubishi, Isuzu et Hino ont enregistré des pertes considérables, respectivement de - 7,7 %, - 16,2 %, - 18,5 % et - 24,1 %. Cette situation résulte de l'effondrement des immatriculations automobiles (- 15 %)