Flexibilité Et Smed

Avant 75 75 - 90 Année 90 Rapport offre / demande Demande > offre Demande = offre Demande < offre Connaissance de la Quantité à produire déterminée Prévisible avec erreur acceptable Incertaine Priorité du producteur quantité Qualité et flexibilité Vitesse de réponse Cycle de vie du produit long moyen Court Choix du client limité diversifié personnalisé Domaine du marché national continental mondial Relation entre producteur et client Le producteur est roi Le client est roi

du marché Relation entre producteur et client Philosophie de management Demande > offre Quantité à produire déterminée quantité long limité national Le producteur est roi 75 - 90 Demande = offre Prévisible avec erreur acceptable Qualité et flexibilité moyen diversifié continental Le client est roi Année 90 Demande < offre Incertaine Vitesse de réponse Court personnalisé mondial Coopération forte entre donneur d’ordre et fournisseur -zéro temps de réponse -ingénierie simultanée chaîne logistique

................................................................................... 343 3. Cartographie du flux de valeur (VSM, VSD) ................................................... 344 4. Amélioration des temps de changement de série – méthode SMED ........... 349 4.1. Introduction ................................................................................................ 350 4.2. La méthode ................................................................................................

états futurs est telle que la seule gestion par anticipation (management by anticipation of change) devient insuffisante. Précédées dans cette voie par les entreprises japonaises, de nombreuses firmes occidentales privilégient à l’heure actuelle la flexibilité (management by flexible/rapid response) dans la conduite de leur stratégie. Cela se traduit, pour les entreprises les plus exposées aux turbulences de l’environnement, par le développement de ce que J.C.Tarondeau (1993) appelle “la gestion stratégique

consommation de peinture. [pic] Rendement global de la ligne très faible : Nous souhaitons gagner une productivité de 30% sur toute la ligne, cette action passera par la définition des standards opératoires mais aussi par la TPM[19], le 5S[20] et le SMED[21]. [pic] Réduire les en-cours : Les en-cours entre les postes sont très importants. Il génère des « lead time » (ou temps d’écoulement) très long. Idéalement, nous envisageons de réduire le « lead time » de 60% . Réalisation du

clients (des consommateurs car proximité accrue) : Améliorer la satisfaction professionnelle des clients en développant en continu des nouveaux produits (produits innovants), en assurant un service global (délais courts, services variés, fiabilité, flexibilité, réactivé, disponibilité, minima de commande vers le bas, fournisseurs plus fiables, produits personnalisés, prix attractifs, qualité irréprochable) et en modernisant les moyens.  La pression de la concurrence (l’offre est supérieure à la demande)

années 70, un nombre croissant d’entreprises (principalement japonaises) commencent à imposer la notion qu’une stratégie concurrentielle basée essentiellement sur l’excellence en production (qualité des produits, raccourcissement des délais, flexibilité, ...) peut se révéler viable et même gagnante. Ces expériences restent clairement valides et pertinentes aujourd’hui. Et elles sont appliquées partout dans le monde par les grandes entreprises manufacturières européennes, américaines et japonaises

en-cours de fabrication. Afin de construire un système de production à la demande (juste ce qu’il faut quand il faut) et pour arriver à ce niveau d’organisation il faut qu’ont puisse : 1- Changer rapidement de série pour faire face à la demande (outil SMED). 2-Connaître le nombre de composant à fabriquer et quand on doit lancer leurs processus de fabrication (Outil MRP). 3- Transmettre rapidement les besoins du client à la production (outil Kanban). 4-Supprimer les aléas dus aux pannes de machine

années car, par son organisation centrée sur la demande des clients, elle permet de se DIFFERENCIER et de disposer d’un AVANTAGE CONCURRENTIEL majeur avec comme objectifs :      L’optimisation et réduction des stocks, L’amélioration de la flexibilité et de la réactivité (réponse aux clients), L’optimisation des moyens de production et logistiques, Un taux de service proche des 100%, La cohésion des actifs de l’entreprise (RH, équipements, matières), Avec en final, une réduction des coûts sur

produit de base indifférencié. Ces deux méthodes ne permettent néanmoins pas de s’affranchir du nécessaire changement d’outils pour mettre en œuvre l’ensemble des modifications requises. Le réglage des machines par exemple passe par des techniques SMED (single minute exchange die), traduit par changement rapide d’outils. La mise en place de ces techniques a nécessité au préalable d’étudier et recenser les savoir-faire d’ouvriers professionnels, puis de codifier ces tâches et les faire réaliser par