Flexibilité Et Smed

d'approvisionnement des différents composants. B-3 : Les approvisionnements et le juste à temps (J.A.T): Les techniques japonaises d'organisation du travail sont maintenant monnaie courante et bien connue des entreprises. Que ce soit le SMED, le 5S, Just à temps, le poka-yoke ou le kaizen, toutes ces méthodes d'organisation des opérations sont devenues très célèbres grâce à leurs impacts positifs impressionnants sur la gestion des entreprises. Dans ce paragraphe on va traiter deux concepts

production réactif qui permettra soit d’éviter des stocks de biens finaux, soit de ne pas connaître de goulets d’étranglement. En terme de productivité, l’objectif de délai signifie aussi réduire les délais de fabrication.   2.5 Objectif de flexibilité : le système productif doit être flexible soit pour pouvoir s’adapter aux variations de la demande, soit pour tenir compte des évolutions de l’environnement productif de l’entreprise (innovations technologiques…), soit pour permettre une production

éviter (yoke) les erreurs involontaires (poka) au niveau des opérateurs (recours à des moyens simples comme la vue et l’ouïe pour empêcher les incidents de fonctionnement). Inventé par un ingénieur japonais nommé Shigeo Shingo (concepteur du système SMED). II-4-4. Premières étapes d'une analyse : * Le diagramme KJ : Il fait partie des 7 outils de la qualité diffusés par les Japonais. À l'origine, dénommé "diagramme des affinités" (Affinity Diagram), il est fréquemment identifié par les initiales

processus de production. Ceci permet de réduire considérablement les coûts engendrés par les produits finis défectueux, et engendre une production tellement fiable qu'elle rend (théoriquement) inutile tout contrôle final du produit fini. . La flexibilité. SHINGO pense que l'avenir va vers des systèmes productifs extrêmement flexibles, capable de s'adapter aux changements de goût, à de nouvelles technologiesetc ... Il définit l'organisation occidentale des systèmes productifs de la façon suivante

Sécuriser les approvisionnements 3. Minimiser les délais de livraison 4. Améliorer la qualité livrée 5. Satisfaire les clients internes 6. Identifier et réduite les risques liés aux Achats 7. Minimiser le coût du service Achats 8. Améliorer la flexibilité Achats Nous revenons alors sur le constat de décalage entre la direction générale et la direction Achats : La direction générale reste focalisée sur les mêmes objectifs qu’il y a quelques années, c’est-à-dire l’optimisation des coûts et la sécurisation

Fayol (16) Administration, autorité hiérarchique Ford (20) Chaîne Weber (22) Bureaucratie Sloan (30) Divisions autonomes 1940 1960 Deming (50) Qualité, Plan – Do – Check - Act Drucker (54) Décentralisation, DPO, innovation Shingo, Ohno (~60) Flexibilité, flux tendu, toyotisme Gélinier (65, 68) Innovation, DPPO 1980 Peters, Waterman (83) Modèle de l’excellence (7 clés, 8 attributs) Archier, Sérieyx (84) Modèle du futur (6 points) Facteur humain Relations humaines  Mary P. Follet (30) Participation

Courtois, Maurice Pillet et Chantal Martin-Bonnefous, Gestion de production John Drew, Blair McCallum et Stefan Roggenhofer, Objectif Lean Christian Hohmann, Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants Thierry Leconte, La pratique du SMED QUALITÉ Philippe Détrie, Les réclamations clients Daniel Duret et Maurice Pillet, Qualité en production Caroline Fréchet, Mettre en œuvre le Six Sigma Jean Margerand et Florence Gillet-Goinard, Manager la qualité pour la première fois LOGISTIQUE Shoshanah

» ou « logistique globale » (CF. ANNEXE 2 : Les deux types de logistique) vers une acception plus ouverte le « Supply Chain Management » dans lequel toute l'organisation de l'entreprise est pensée au travers du flux pour permettre d'avantage de flexibilité et de robustesse, nécessaires à un fonctionnement durable. Ainsi, le système logistique prend en compte les contraintes de l'entreprise mais aussi celle du fournisseur, du fournisseur du fournisseur, celle du client et celle du client du client

Courtois, Maurice Pillet et Chantal Martin-Bonnefous, Gestion de production John Drew, Blair McCallum et Stefan Roggenhofer, Objectif Lean Christian Hohmann, Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants Thierry Leconte, La pratique du SMED QUALITÉ Philippe Détrie, Les réclamations clients Daniel Duret et Maurice Pillet, Qualité en production Caroline Fréchet, Mettre en œuvre le Six Sigma Jean Margerand et Florence Gillet-Goinard, Manager la qualité pour la première fois LOGISTIQUE Shoshanah

instabilité des marchés, innovations technologiques, individualisation des demandes des clients, nouvelles exigences des salariés et des actionnaires. Pour répondre à ces enjeux, les entreprises ont dû faire évoluer leur structure pour gagner en flexibilité et en réactivité. Les caractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion plus transversale des activités sur la base de processus (notion de reengineering, M. Hammer et J. Champy)