Fonctions Stratégiques Fonctions Opérationnelles

1 Chapitre 1 : Définitions, objectifs et portée du contrôle de gestion Le contrôle de gestion en tant que tel est une discipline relativement récente. La fonction contrôle de gestion émergerait concrètement avec l’avènement de la grande entreprise industrielle, au début du 19 e siècle. Elle a d’abord été considérée comme une fonction de contrôle au sens strict ; une forme de contrôle-sanction. Son objet était de vérifier l’adéquation entre une norme préétablie et le résultat d’une action.

ressources, des contraintes et des compétences = ils sont complémentaires. L’entrepreneur crée de nouvelles ressourcent ≠ Le manager est celui qui gère et optimise les ressources à dispositions de l’E. Les compétences d’un manager : * Vision stratégique et tactique (gérer les priorités sans perdre de vue les objectifs). * Conduite de l’action : maitrise de l’organisation / délégation des responsabilités / coordination des tâches / contrôle des résultats. * Gestion d’équipe : savoir choisir

progressive d'un âge industriel à celui de l'information, peut être par la tertiarisation de l'économie. Ceci impliqua une modification des pratiques du contrôle de gestion. Il est passé d’une simple fonction de calcul des coûts et des écarts budgétaires (dépendant du département financier ou comptable) à une fonction tactique de pilotage du changement relevant de la direction générale par le service marketing et la gestion de la qualité. Cette transformation passa d'abord par une évolution du contrôle réalisé

œuvre par un responsable dans son champ d’attribution en vue d’améliorer le rapport entre les moyens engagés (y compris les ressources humaines) et soit l’activité développée, soit les résultats obtenus dans le cadre déterminé par une démarche stratégique préalable ayant fixé des orientations. Il permet d’assurer tout à la fois le pilotage des services sur la base d’objectifs et d’engagements des services et la connaissance des coûts, des activités et des résultats. » Le contrôle de gestion est un

direction juridique une fonction support transverse qui requiert simplement des compétences spécifiques en marge et au service du business de L’entreprise ? Le contrôle de gestion de l’entreprise, la gestion des carrières ou le recrutement des bons profils sont-ils plus simples qu’un projet informatique ? Le jargon des informaticiens est-il à ce point plus redouté que celui des juristes ou des financiers ? Pourquoi a-t-on eu besoin de créer, en France, cette fonction tampon « MOA » entre les

est à la fois un instrument d’anticipation permettant de mettre en oeuvre une politique volontariste de développement (déclinaison annuelle et opérationnelle des plans stratégiques), et un outil de coordination verticale (contrat passé entre le management et un responsable opérationnel) aussi bien qu’horizontale, entre les différents services ou fonctions (il prend en compte et harmonise les exigences et contraintes de chacun de l’approvisionnement à la vente). Le contrôleur de gestion joue un rôle

avantages compétitifs de l’entreprise par rapport aux forces du secteur et à la stabilité de l’environnement dans lequel l’entreprise œuvre, permet d’identifier la position stratégique globale à adopter, de diminuer les risques d’échec, de mieux connaître ses possibilités et ses limites, et de prendre finalement une orientation stratégique plus efficace. Audit Interne, Contrôle Interne, Contrôle de Gestion et Inspection. L'audit interne est une activité indépendante, objective et impartiale, exercée dans

relations entre ces derniers. Elle résulte de la division du travail et de la nécessaire coordination entre les tâches. Par conséquent la structure définit de façon formelle pour chaque membre de l'organisation : - sa place dans l'entreprise en fonction des tâches qu'il doit réaliser; - son niveau hiérarchique; - ses relations avec les autres membres de l'organisation. La structure définit et décrit trois ensembles d'éléments qui conditionnent d'ailleurs sa conception: - l'ensemble

MANAGEMENT STRATÉGIQUE Introduction et méthode M1 SM 2012-13 Denis CHABAULT Prise de Contact Votre intervenant : Denis Chabault Maitre de Conférences - Université Paris Sud 11 54, Bd Desgranges – BP 104, 92331 Sceaux Cedex Chercheur au PESOR (Pilotage Economique et Social des Organisations) 01 40 91 17 76 denis.chabault@u-psud.fr Le « tempo » de la première Séance Présentation générale du cours de management stratégique Les objectifs d’apprentissage Qu’est-ce-que le Management Stratégique ? Le

on le destine généralement ? Pour répondre à cette question, nous examinons l’histoire du contrôle budgétaire et nous interprétons son utilisation, juste après son apparition, grâce au modèle de management stratégique de Goold et Campbell. Mots clés : contrôle budgétaire – management stratégique – histoire – rôles – planification. Abstract : Budgetary control is assumed to have many roles. So, these numerous roles can cause discrepancies. But is budgetary control used for every role we assume