Fonctions Stratégiques Fonctions Opérationnelles

moitié du 20ème siècle, le contrôle de gestion s’est démocratisé et est devenu une véritable discipline (Anthony, 1965). Mais c’est avant tout une fonction de l’entreprise. Aujourd’hui des hommes et des femmes sont des « contrôleurs de gestion », et exerce un métier bien précis. Ce serait une erreur que de dire qu’ils sont seuls à assurer la fonction de contrôle. En effet, comme nous le rappelle Anthony dans sa définition « le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables

sous le nom de "taylorisme" et devenu "fordisme". Il se caractérise par une logique marchande "pure", un environnement stable, une production de masse de biens homogènes, une division du travail poussée, une décision centralisée, une culture de la fonction et de la "position sociale" et un système de gestion exclusivement financier. Le moteur de passage du modèle de standardisation au modèle de variété est l’hétérogénéité croissante de la demande (augmentation des exigences des consommateurs par

entités spécialisées et homogènes. On les appelle : « fonctions » -fonction commerciale, -fonction R&D, 3 -fonction financière… Elles sont alors chacune placées sous la responsabilité d’un directeur. Cette structure que Alfred Chandler nomme « forme unitaire » ou « forme U » se caractérise par une formalisation des règles de travail et par une spécialisation du travail. Un même ensemble de tâches est en effet réalisé au sein d’une fonction et les relations suivent une ligne hiérarchique bien

tenants de l’ancienne économie et la nouvelle économie, même si depuis la poussière a eu tendance à retomber. Au-delà des oppositions entre le « click and mortar » et le « brick and mortar », un point de convergence apparaît : le mortier.   Un besoin stratégique existe de gérer le flux global des produits ou des services entre les clients et les fournisseurs. Une gestion efficace du flux (en délai, qualité et coût) peut faire la différence entre le succès et l’échec pour les entreprises dans le nouvel environnement

analyse stratégique (ou plan stratégique). I- La stratégie et la planification A- Stratégie 1- Analyse stratégique La stratégie est l’ensemble des décisions permettant à l’entreprise d’atteindre et de maintenir ces objectifs à long terme. Cette analyse stratégique est élaborée par la direction générale. a) Segmentation stratégique La segmentation stratégique consiste à découper les activités de l’entreprise en domaine d’activité stratégiques (D.A.S.)

stratégie, programme, budget, objectif, procédure durée : court terme, moyen terme, long terme, infini niveau : produit, département, division fonction, filiale, société caractéristique : du plan indicatif au plan informatisé Avantages : Suivit de l'avancement de l'organisation contrôle facile convergence des plans opérationnels et stratégiques aide à la décision et à la reflexion réalisation des économies gestion des changements Inconvénients : faux prévisionnement processus

Stratégie d’entreprise et marketing stratégique. 1. Définition de la stratégie Dans son domaine historique, la stratégie est l’art de combiner l’action des forces militaires en vue d’atteindre un but de guerre déterminé par le pouvoir politique. En général, la stratégie est un ensemble de décisions prises pour faire face à une situation d’incertitude. Les trames d’action de la stratégie : Analyse et anticipation Détermination des alternatives stratégiques Décision stratégique Mise en œuvre de la décision

Viande Chevalier. Les distributeurs, quand à eux, sont implantés dans des grands centres de la province et ne sont pas, contrairement à « Maynard Ltée », concentrés à Québec. Nous allons nous pencher sur les problèmatiques stratégiques, administratives et opérationnelles que rencontrent « Maynard Ltée ». En effet, plusieurs situations problématiques ont été révélées suite à l’embauche de M. Pierre Brunet, un consultant d’expérience qui a obtenu un contrat de 11 mois, devant être initialement de

atouts et affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans l’avenir. Comporte une défi i i d objectifs à atteindre et d moyens à C définition des bj if i d des mettre en œuvre (analyse stratégique). Se dé li S décline : - d dans l l le long t terme ( l stratégique) (plan t té i ) - à moyen terme (plan opérationnel) - à court terme (budgets) 2 • Les budgets : Instruments de prévision ( I t t d é i i (gestion prévisionnelle), mais aussi d ti é i i ll ) i i de coordination entre les unités décentralisées

radicale des processus) / chaîne logistique / ERP Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 24 - II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles • Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir • Conception