Gestion Du Portefeuille Fournisseurs

Ressources et Compétences Interne & Externe Facteurs clés de succès Sur l’Ensemble de l’Entreprise (Corporate) PESTE = Politique – Économique – Social Technologique - Écologique Plate-forme stratégique Fonctions et Processus Interne Matrice de Portefeuille d’activités 8 19/08/2013 I- LE DIAGNOSTIC Le Domaine d’activité stratégique (DAS) peut être défini comme un regroupement d'activités ayant 3 points communs : le produit, le marché et le savoirfaire, et pour lequel l'entreprise va formuler

Valeur Ressources et Compétences Interne & Externe Facteurs clés de succès Sur l’Ensemble de l’Entreprise (Corporate) PESTE = Politique – Économique – Social Technologique - Écologique Plate-forme stratégique Fonctions et Processus Matrice de Portefeuille d’activités 8 07/10/2012 I- LE DIAGNOSTIC Le Domaine d’activité stratégique (DAS) peut être défini comme un regroupement d'activités ayant 3 points communs : le produit, le marché et le savoirfaire, et pour lequel l'entreprise va formuler

vont nous permettre de clarifier le contexte environnemental de la société, mesurer les performances de ses activités et ainsi identifier des voies de développement possibles. Objectif : intégrer les opportunités à disposition pour optimiser le portefeuille d’activités et les performances de la SCA sur ses marchés. MATRICE SWOT : Cet outil va nous permettre d’identifier les forces et faiblesses propres à la SCA ainsi que les opportunités et menaces présentes sur son secteur d’activité. Par la

lequel cette dernière absorbe une autre firme. La recherche de synergie constitue la principale raison d’une telle opération. Adéquation stratégique ​(Strategic Fit)​. ​État de relations complémentaires entre plusieurs DAS à l’intérieur d’un portefeuille (​fit​) qui engendre, en principe, un avantage concurrentiel. Notion proche de la synergie. Adhocratie. ​Organisation adaptable, innovatrice, coordonnée par ajustement mutuel. Agenda partagé. ​Application informatique d’un intranet permettant

l’entreprise La segmentation stratégique L'analyse des systèmes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position stratégique 2.4.1. Les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvénients des modèles de gestion 2.4.7. L'analyse de la technologie 2.5. 2.6. 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise en oeuvre La synthèse du diagnostic Le contenu des stratégies

Entreprise 5 2.1.1. Historique 5 2.1.2. Financement de la création 5 2.1.3. Situation actuelle 5 2.1.4. [financement spécifique] 5 2.2. Stratégie d’entreprise 6 2.2.1. Vision 6 2.2.2. Analyse SWOT 6 2.2.3. Stratégie 6 3. Produits / prestations 7 3.1. Portefeuille de produits 7 3.2. Positionnement 7 3.3. Gamme de prix 7 3.4. Niveau de qualité 7 3.5. Prestations complémentaires 7 3.6. Cycle de vie des produits 7 4. Marché / clients 8 4.1. Vue d'ensemble du marché 8 4.2. Facteurs de réussite pour une évolution

........................... l'image de Sanofi................................... les partenaires commerciaux..................................................... les concurrents.......................................................... les fournisseurs............................................................... analyse de l'environnement externe........................................ analyse de la macro environnement.................................. évolution du marché...............

économique stable que la Holding française. La Holding n’intervient pas dans la gestion des unités sauf pour négocier de gros contrats et assurer la liaison entre chaque unité du groupe. Celles-ci se développent ainsi sous l’apparence d’un groupement de petites filiales à direction autonome dirigées par un management de type paternaliste qui assure un équilibre certain avec toutes les parties prenantes du groupe : fournisseurs, clients et employés faiblement qualifiés mais attachés aux valeurs de groupe

Mondher Bellalah GESTION DES RISQUES ET PRODUITS Dérivés CLASSIQUES et EXOTIQUES: Analyse, évaluation et applications Table des Matières CHAPITRE 1 LA COUVERTURE DES RISQUES SUR LES MARCHÉS FINANCIERS ET LES SPECIFICITES DES MARCHES DE GRÉ À GRÉ section 1. Les caractéristiques des marchés organisés et des marchés OTC 1. Terminologie 2. Les produits échangés sur des marchés organisés 2.1. Les caractéristiques des produits 2.2. Les mécanismes de négociation 2.3. Les chambres de compensation

clientèle. La gestion d’actifs et la banque privée, appelée aussi gestion pour compte de tiers ou asset management : ce métier relève de la prestation de services. La gestion d’actifs consiste à gérer des portefeuilles de titres pour le compte d’une clientèle composée d’investisseurs institutionnels, d’organismes de placements collectifs en valeurs mobilières, ce métier revêtant presque toujours une dimension internationale liée à la nature de la clientèle et aux exigences de la gestion d’actifs.