Gestion Du Portefeuille Fournisseurs

d’appartenance * Emergence d’un marketing individualisé “one to one” ( = customisé ) * Ex : NIKE ID My M&M Nutella * «  Marketing participatif » ( forme de 1 to 1 ) Ex : OASIS (Volume portefeuille client) (Augmenter la valeur du portefeuille client) Stratégie de Fidélisation Nature d’une stratégie marketing conçue et mise en place dans le but de permettre aux consommateurs de devenir (racheté une fois) puis de rester fidèles (racheté une deuxième fois)

nous a accordé tout au long du projet Nous tenons aussi à remercier tous nos enseignants sans exception à qui nous devons chaque bribe de notre connaissance, et qui ont si bien mené leur noble quête d’enseigner les bases de l’économie et de la gestion. Nous les remercions non seulement pour le savoir qu’ils nous ont transmis, mais aussi pour la fierté et l’ambition que leurs personnes nous aspirent.. Sommaire Introduction…………………………………………………………………………...….1 Chapitre I :

Définition sommaire des tâches : Chargé d’encadrer la gestion des actes financiers et comptables relevant de la Direction Régionale, la gestion administrative du personnel, des moyens, de veiller aux conditions générales de travail et à l’application de la réglementation en vigueur. Définition des tâches : Coordonne, contrôle et assure la gestion des actes financiers et comptables relevant de la DR.

globalement saines, les anciens organismes financiers spécialisés, devenus des banques 2 ANALYSE STRATEGIQUE ATTIJARIWAFA BANK avec la loi bancaire de 1993 et soumis à des règles prudentielles resserrées, souffrent toujours de difficultés de gestion en dépit de la mise en place de plans de redressement. La réforme de la loi bancaire est actuellement à l’ordre du jour afin de permettre à la banque centrale de mieux tenir son rôle de supervision et de contrôle ; cette réforme passe notamment par

 RAPPORT DE STAGE Faculté d’économie et de gestion, Aix-Marseille Université Rapport de stage Master II Comptabilité, Contrôle, Audit Année universitaire 2014-2015 Soutenu par : M. Enseignant-tuteur : Juin 2015 Introduction Dans le cadre du Master 2 Comptabilité Contrôle Audit, j’ai eu l’opportunité d’effectuer un stage d’une durée de 12 semaines au sein d’un cabinet d’Expertise-Comptable et de Commissariat aux Comptes afin de

 -80- Manuel des procedures gestion financiere Chapitre 80-0 : Sommaire Chapitre 80-1 : Gestion et suivi des opérations de financement I- Etude des moyens de financement II- Négociation des contrats de financement III- Gestion et suivi des dossiers de financement Chapitre 80-2 : Gestion et suivi de la trésorerie I- Elaboration du budget de trésorerie II- Suivi du budget III- Suivi de la trésorerie prévisionnelle IV- Suivi des comptes bancaires

renouvellement Classe sociale Effet boomerang Valeur de réduction Nouvelles formes d'emploi Responsable Supermarché Avantages sociaux Fidélité Vente à la criée Média Saturation commerciale Stock intermédiaire ou intercalaire Agent commercial Gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) Vente en consignation Zapping Krach Société commerciale Société de classification Introduction en bourse Warrant Vente en réunion ou domiciliaire Groupe Activité économique Start-up (angl

prêts peuvent être ensuite revendus sur le marché secondaire par les institutions financières, soit la titrisation, afin de profiter de liquidités immédiates tout en conservant des frais de services, ou bien conservés dans le portefeuille de l’institution émettrice. AXE-I le marché primaire des prêts hypothécaires : 1-Le marché hypothécaire américain : A-Historique Avant 1938, le marché hypothécaire américain était essentiellement constitué

ANALYSE PORTERPouvoir de négociations des fournisseurs :· Fournisseurs nombreux· Pas de substituts au produit commandé· Fabrication française implique une différenciationPouvoir de négociation des clients· Clients nombreux et dispersés· Coût de transfert élevé sauf pour la domotique· Forte différenciation

l’hôtellerie. Fort d’un large portefeuille de marques complémentaires et attractives, de ses 4 100 hôtels et 145 000 collaborateurs répartis dans 90 pays, Accor, de moins en moins propriétaire des murs de ses établissements, s’affirme également comme un fournisseur de services à forte valeur ajoutée pour ses partenaires. Cinq axes stratégiques majeurs ont été définis dans le projet d’entreprise du Groupe afin de porter ces objectifs de développement ambitieux : - Un portefeuille de marques fortes, adapté