Gestion Previsionnelle Des Stocks

VPC, presse, images) et « anime » son magasin avec des ventes promotionnelles et des soldes (invente le « mois du blanc » en janvier). Il innove dans l’assortiment : large et profond Il innove dans la gestion de ses magasins : La rentabilité à deux composantes : la marge et la rotation des stocks Il négocie des délais de paiement longs pour ne régler ses fournisseurs qu’une fois les produits vendus Il innove dans les rapports avec les clients : ➢ L’entrée est libre, on peut choisir en toute

fonction achat sont les suivants : - La baisse du prix d’achat des marchandises courantes. - L’augmentation de la qualité des produits. - La pérennisation des relations avec les fournisseurs pour augmenter la sécurité. - La mise en place et la gestion de la veille technologique. - Le conseil pour la définition des besoins en interne. Objectif à long terme Objectif à court terme Rationaliser l’ensemble des coûts liés aux achats (ex : analyse des besoins par projet) Gérer les achats utiles

INTRODUCTION La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) est une notion encore nouvelle pour les entreprises ; bien que sa conception ait près de 20 ans, elle est encore assez peu appliquée, et encore moins connue du grand public. La naissance du concept de GPEC s'inscrit dans une évolution de la fonction ressources humaines. Les premiers développements de la gestion prévisionnelle du personnel sont apparus à la fin des années 60 (à l'époque, l'objectif était de maitriser les risques

UFR Science de l'Homme et de la société Département PSYCHOLOGIE LICENCE PRO – ASSISTANT RESSOURCES HUMAINES Option « Gestion des compétences et développement psychologique des Ressources Humaines Conception d'une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Le cas d'une société française sur le bassin Rhône-Alpin « SKIS ROSSIGNOL SAS » UE1 – Gestion des compétences et des Ressources Humaines 1 - INTRODUCTION En France, une des notions clés visant à répondre aux

financière de la PME : 10 Section 1: Stratégies et besoin de financement : 10 Section 2 : Choix des modes de financement: 12 Section 3 : Systèmes de financement des PME: 13 Conclusion : 15 deuxieme partie: la gestion de la tresorerie applique a la pme 16 Chapitre 1 : La gestion de la trésorerie des PME: 16 Section 1 : Étudier les équilibres financiers du bas du bilan: 16 I. Le bilan fonctionnel: Bilan vu par un gestionnaire : 16 II. Le bilan financier: Bilan vu par un banquier:

LYCEE IBN HAYTHAMEAS: 2010/2011 Proposé par Mme :Manita Houda Durée : 3H CLASSE : 4 éco gestion PREMIERE PARTIE : 5 points EXERCICE 1 : On vous communique le bilan fonctionnel suivant (exprimé en dinar) : Emplois Emplois stables Actifs courants Total emplois Montants % 110 000 ? ? 100 55 Ressources Ressources stables Passifs courants Total ressources Montants ? ? ? % 85 ? ? TAF: 1- Compléter le bilan fonctionnel condensé. Justifier vos calculs. 2- Sachant que la trésorerie active est

------------------------------------------------- CONTRÔLE DE GESTION Définition du contrôle de gestion : Le plan comptable définit le contrôle de gestion comme « l’ensemble des décisions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées ». I) FONDEMENTS DU CONTRÔLE DE GESTION A) Opportunité du

terme) – Emplois Stables (Actif immobilisé) 2) Le Besoin en fonds de roulement (BFR) : Actif circulant – Dettes Circulantes (Court terme) Actif Passif Emplois Stables : Immobilisations • Incorporelles • Corporelles` • Financières Actif Circulant : Stocks Créances Clients Ressources Stables : Capitaux Propres Provisions pour risques et charges Amortissements et Provisions Dettes financière à long terme Dettes Circulantes : Dettes à moyen et à court terme Trésorerie = Fond de Roulement – Besoin

12 Choisir vos actions commerciales Page 13 L'étude financière Page 14 Construire le plan de financement initial Page 15 Etablir le compte de résultat prévisionnel Page 18 Etablir le plan de trésorerie Page 19 Construire le plan de financement à 3 ans Page 21 Calculer le point mort Page 21 L'étude juridique Page

le biais d’une gestion des stocks, la passation des commandes et leur suivi. 2. Les achats stratégiques et non stratégiques • L’achat d’une marchandise ou d’un service se révèle stratégique quand il contribue à l’émergence de l’avantage concurrentiel. • Les achats non stratégiques n’entrent pas dans la construction de l’avantage compétitif de l’entreprise. 3. La typologie des achats B. Les enjeux de la gestion des achats dans une entreprise 1. La gestion des achats et la