Gpec Impact Motivation Salariés

.............................45 3.2.2. Son fonctionnement................................................................46 3.2.3. L'intervention des Ressources Humaines dans ce contexte.................47 3.3 Le choix d'une stratégie GRH et d'une GPEC...................................48 3.3.1. L'objet de la gestion des Ressources Humaines..............................50 3.3.2. L'objet de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences......54 3.4. La transformation de la fonction Ressources

paie, sanctions Négociation, social, relations sociales Nom commun de la fonction Service paie, service du personnel Relations sociales 1960 Age adulte 1970 Les managers Phase de développement 1980 1990-2000 Vers le management stratégique Motivation, dynamisation, formation Adaptation, prévision, gestion Relations humaines Ressources humaines Nous pouvons le voir, la fonction est ainsi passé progressivement d’une fonction essentiellement administrative vers une fonction de plus en plus

manageur | * DRH : proche des directions qui essai de respecter les objectifs et des outils. Environs entre 150 / 200 salariés. * Direction générale de l’entreprise : Essai d’influencer et de faire avancer. Cela touche à la culture d’entreprise (ensemble de valeurs partagées) / management des comportements collectifs. * Responsable du personnel : sont au contact du salarié. On les appels aussi RRH (Responsable des Ressources Humaines). * Manageur : il soutient et régule son équipe au quotidien

opérationnelles et comportementales permettant à un salarié de contribuer à la réalisation des objectifs de l’entreprise à la hauteur des objectifs que celle-ci lui fixe, pour une période donnée et dans des domaines donnés.  La gestion de la performance peut se définir comme: un dispositif transversal permettant à une organisation d’atteindre ses objectifs stratégiques grâce au développement des talents et des compétences de ses salariés  Une démarche de performance management

années l'un des principaux chantiers des DRH. Comment se passer aujourd'hui de cet outil de visualisation et d'analyse. La gestion est utile à tous les niveaux du processus RH : Recrutement, gestion de carrières, promotions, plans de succession, motivation interne... Si l’on devait faire un panorama des définitions de la compétence, il nous faudrait au moins 10 pages ! Sans aller jusque là, la compétence s’articule autour de trois notions différentes :  - la compétence / aspect d'un métier,  -

(tous les deux sont français). IV-Management international : Le management= ensemble de décisions : du management opérationnel au management stratégique (voir tableau). du management opérationnel  au management stratégique  impact limité/cadré  décisions qui ont un impact global plus important sur l’ensemble de l’organisation Décisions les + courantes Décisions complexes peu complexes forte complexité réversibilité de la décision est + facile (on peut d’avantage revenir en arrière) réversibilité

Taylor comme pour Ford le salaire doit être élevés, seul facteur de motivation. * Henri Fayol, il va s’intéresser a l’administration de l’Entreprise c’est à dire à son organisation Interne, avant lui le seul pôle important est la production, il va montrer l’importance des autres pôles, notamment le commercial. * Henri Ford, il est le père du travail à la chaine, la rémunération est une notion essentielle pour le salarié (augmente les salaires), plus particulièrement pour qu’ils achètent

quantité et les compétences. La gestion du facteur de production comme facteur le plus complexe. Formation des salariés et s’intéresser aux conditions de travail. On peut remplacer le capital par une ressource d’où la gestion des ressources humaines. On s’occupe d’individus vus comme une ressource particulière mais qui doit être mobilisé dans le but d’optimiser les contraintes. Le salarié n’est pas un cout mais plus une ressource : problème de terminologie. C’est à partir des ressources de travail

l’organisation scientifique du travail nait. Par ses expériences, il a démontré que l’on pouvait accroître l’efficacité du travail des salariés. Ses méthodes ont abouti à la parcellisation des taches ou à la spécialisation et ont fait sentir la besoin d’améliorer la formation des salariés. L’organisation scientifique du travail a permis d’exploiter au maximum la capacité des salariés. Avec le taylorisme, le développement de la taille des organisations et la syndicalisation croissante, les services du personnel

Charlotte Palmowski). Leur bonne connaissance du réseau des CBE a permis de recenser et capitaliser les réalisations les plus riches et porteuses d’enseignements. Ce guide donne d’intéressants points de repères pour le développement d’une dynamique de GPEC territoriale élargie à d’autres acteurs. Jea Sous-directeur des Mutations de l’emploi et du développement de l’activité Membres du comité de pilotage : Ecole des territoires - Bergerie Nationale : Francis MORIN et Charlotte PALMOWSKI CODESPAR