Historique De La Gpec

bonnes et meilleures pratiques de SCM Synthèse Vision globale– Gilles Béal – Reproduction et diffusion interdite 6 2 Mastères spécialisés Feuille de route  Mini-cas :                              1. GPEC au sein d’une direction d’un service public 2. Business Intelligence dans l’Education (Brésil) 3. Transports de fonds 4. Construction d’un système de veille 5. Cellule ‘’offres innovantes’’ dans une société d’ingénierie 6. Management Reporting 7. Evolution

Introduction 1ère partie : Les objectifs et la définition du contrôle de gestion sociale Chapitre 1 : Le pourquoi du contrôle de gestion sociale ? I. Historique II. Importance de la RH III. Objectifs du contrôle de gestion sociale IV. Impact du contrôle de gestion sociale Chapitre 2 : C’est quoi un contrôle de gestion sociale? I. Définition du contrôle de gestion sociale II. Comment implanter un Contrôle de gestion sociale 2ème partie :

évolutions qui peuvent être abordées sous un angle historique mais aussi politique, juridique et social1. De fait, elles soulèvent de nombreux enjeux dont sont porteurs une diversité d’acteurs, publics ou privés, au niveau des États, des entreprises ou des territoires. Sommaire [masquer] 1 Généralités 1.1 Les définitions des restructurations 1.2 Les « moteurs » des restructurations 1.3 La mesure des restructurations 2 Approche historique 2.1 De la révolution industrielle aux trente

de l’entreprise. Dans le contexte actuel, la mission des Ressources Humaines devient un enjeu primordial pour les entreprises car elles se doivent de répondre aux attentes des salariés et ainsi conserver une dynamique interne. La mise en place d’une GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), l’équité des salaires, la flexibilité de l’emploi et l’ouverture vers les seniors & personnels handicapés sont quelques-uns des défis auxquels les RH doivent apporter une solution. 11 Enfin

concernent toutes les activités et fonctions de l’entreprise. Les conséquences sur les salariés sont énormes. Pour répondre à ce défi il faut « maintenir en permanence une approche dynamique, une veille technologique, … » procéder à une veille RH, avoir une GPEC active et conduire un processus de recrutement et de formation adéquat. 4 impacts de mutation technologique dominent : - La transformation des organisations du travail et des structures. La RH doit intégrer la fonction transformation en accompagnant

. . . . . . . . . 152 L’ingénierie sociale 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Le brevet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 La protection des personnes clés . . . . . . . . . . . . . . . 162 La GPEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Influencer son environnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Outil 54 Outil 55 Outil 56 Outil 57 Outil 58 Outil 59 La communication interne . . . . . .

440 salariés au 01/01/2009 Chiffre d’affaires 2008 : 68 M€ Capital : 2 800 000 € ANNEXE 2 Il était une fois... COROT : COROT, entreprise nationale de construction et de services, a créé son siège social à Dijon (21), non loin de l’implantation historique de la SDB. Elle possède cinq directions régionales : Bourgogne-Franche Comté, Île-de-France, Rhône-Alpes, Méditerranée, Sud-Ouest. Elle emploie actuellement 440 salariés (janvier 2009). Son chiffre d’affaires (2008 : 68 M€) se répartit à 78 % pour

LABIGNE -6- IESP FC P21 Cahier des charges : Réorganisation et optimisation des activités de « Maintenance ELECTRONIQUE et MESURE » de l’usine Renault de Cléon I. Groupe Renault 1. Un groupe, trois marques A) Renault Renault est la marque historique et fondatrice du groupe. Elle est présente sur tous les segments du marché automobile. Fortement implantée en Europe, la marque connaît une grande expansion à l'international. Enfin, Renault a toujours été vecteur d'innovation, avec l'invention

un résultat dans la durée, les informations collectées doivent pouvoir être conservées afin de réaliser un suivi des indicateurs sur de longues périodes. C’est, par exemple, le cas de la gestion des talents ou des HP, qui nécessitent souvent un historique de plus de dix ans pour constater l’efficacité des politiques de gestion de carrière. - tirage n° 36222 n° 362 22 4 38 Les défis humains de l’entreprise Les informations internes La collecte des informations internes nécessaires

et méchants » de productivité de l’emploi, dans lesquels ces salariés ne sont considérés que comme des coûts à réduire. » Zarifian propose une critique radicale de la Gestion Anticipée (ou prévisionnelle) des Emplois et des Compétences (GAEC ou GPEC) avec ses « référentiels métiers » d’un usage trop lourd, fondés sur la notion douteuse de capital humain qui banalise l’humain en en faisant une ressource parmi d’autres. Il met ensuite en cause les notions de savoir-être et de compétences sociales