Hors De La Crise Deming

identifie 3 styles de leadership à partir d’études sur des groupes d’enfants : - démocratique (délibération des directives) = meilleure ambiance de travail, autonomie. - autoritaire = fort rendement, mais mauvaise ambiance, efficace en temps de crise, dépendance du leader. - laisser-faire = mauvaise ambiance et mauvais résultats. ( Une expérience sur le changement des habitudes de consommation des ménagères en 1943 lui ont permis de montrer que le groupe influence le comportement et le changement

La courbe dfefficacite des cartes de controle ................................................... 52 2.4.5 La capabilite du processus ............................................................................ 54 2.4.6 Processus sous controle et hors controle ......................................................... 57 3. Les methodes dfamelioration de la qualite: Six Sigma ................................... 58 3.1. Etude et comparaison des methodes existantes .............................

 dans une usine de la Western Electric,  une  équipe  de  chercheurs  de  l’Université  de  Harvard  montre  que  les  ouvriers  travaillent  mieux  quand  la  hiérarchie  s’intéresse à leurs conditions de travail dans l’atelier et à leurs conditions de vie hors de l’usine. Ce constat, qui nous  semble  banal,  fut  difficilement  accepté  à  l’époque.  Les  expériences  de  Hawthorne  ont  été  discutées,  disséquées  et  contestées jusqu’à nos jours.  Elton Mayo,  qui  pilotait  ces travaux,  fit  néanmoins 

veille de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .384 3. L’organisation de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .385 3.1. Le manuel de gestion des crises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .385 3.2. L’autorité de gestion de la crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .386 3.3. Les équipes de gestion de crise . . . . .

Théories 1910 1920 Rationalité productive Classique, néo (managérial) et post Taylor (10) OST, autorité fonctionnelle Fayol (16) Administration, autorité hiérarchique Ford (20) Chaîne Weber (22) Bureaucratie Sloan (30) Divisions autonomes 1940 1960 Deming (50) Qualité, Plan – Do – Check - Act Drucker (54) Décentralisation, DPO, innovation Shingo, Ohno (~60) Flexibilité, flux tendu, toyotisme Gélinier (65, 68) Innovation, DPPO 1980 Peters, Waterman (83) Modèle de l’excellence (7 clés, 8 attributs)

l’agence spatiale européenne, ainsi que les centres nationaux de recherche et de technologies spécialisés (CNRT). Les résultats 2008 traduisent à nouveau le haut degré de compétitivité de l’industrie aéronautique et spatiale française même si la crise économique et financière qui a débutée à l’automne 2008 marque la fin d’un cycle de plusieurs années de croissance. La baisse du trafic aérien et le ralentissement de la demande devraient cependant être endigués par des commandes record enregistrées

plus : il faut maintenant des compétences (vison dynamique), notion plus floue et plus contingente. 1. Mise en oeuvre de la GPEC : www.lesjeuneco.com 8 Les jeunes économistes La gestion prévisionnelle pourra, à l’instar de la roue de Deming : 1-prévoir les effectifs disponibles à l’horizon choisi et les besoins en postes nécessaires à la fabrication ou l’activité prévus ; 2-Faire les actes de gestion opérationnelle en vertu de ces prévisions ; 3- Vérifier les prévisions en fonction

fonction Qualité, fondent aussi leur vision de l’entreprise, ainsi que leur mode d’action, sur une approche transversale où les interfaces jouent un rôle primordial. Cette réflexion met en lumière le phénomène « d’idéalisation » de la logistique ou de « crise identitaire » qui consiste à lui donner plus de place qu’elle ne doit occuper dans les organisations. Mais pourquoi cette prétention, si ce n’est peut-être la réaction symptomatique d’un danger qui menace la compétitivité des entreprises : celui de

le 15 août 1945, M. Kiichiro Toyoda (1894-1952), président de Toyota Motor Company, a déclaré qu’il était vital de rattraper l’industrie automobile américaine (Ohno, 1988). Ce besoin d’accroissement de la productivité, auquel se sont ajoutées une crise financière et un grand conflit social, a conduit vers la recherche d’un nouveau modèle de production. Ainsi, à partir de 1949, Taichi Ohno, ingénieur chez Toyota, a réorganisé la production, en concrétisant les idées de Kishiro Toyoda, selon les principes

54% des projets ERP coûtent plus cher que prévu  L'installation d'un ERP peine à apporter des bénéfices mesurables  27,6 % des entreprises ne connaissent pas les 3 problèmes précédents. Standish Group Chaos Report (1995)  Hors objectifs : 90% des projets  Hors délais et hors budgets :  91% des grands projets  84% des projets intermédiaires  62% des petits projets Mastères spécialisés Vision Globale de l’Entreprise Parmi les problèmes souvent rencontrés en gestion de projet, figurent