Hors De La Crise Deming

Morsang-sur-Seine Listes des tableaux Tableau 1 : Membres de l'équipe SMSDA...............................................................33 Tableau 2 : Analyses hors limites de qualité au refoulement de la station de Morsang-sur-Seine entre janvier 2001 et décembre 2005 .........................................37 Tableau 3 : Analyses hors références de qualité au refoulement de la station de Morsang-sur-Seine entre janvier 2001 et décembre 2005 .........................................37 Tableau 4

ressources, évolutionnistes. 1910 1920 1940 1960 1980 Taylor (10) OST, autorité fonctionnelle Fayol (16) Administration, autorité hiérarchique Ford (20) Chaîne Weber (22) Bureaucratie Sloan (30) Divisions autonomes Deming (50) Qualité, Plan – Do – Check - Act Drucker (54) Décentralisation, DPO, innovation Shingo, Ohno (~60) Flexibilité, flux tendu, toyotisme Gélinier (65, 68) Innovation, DPPO Peters, Waterman (83) Modèle de l’excellence (7 clés, 8 attributs)

vrai, qui a vraiment existé, et pourtant est extraordinaire, à peine croyable. Ce sont des histoires, anecdotes, récits imaginaires ou symbolique qui circulent dans l’entreprise. Les mythes d’origines : comment l’organisation est née, les qualités hors du commun du fondateur, un événement qui marque la naissance Les mythes de mutation : ils racontent comment l’organisation a surmonté des crises importantes, comment elle a supporté l’arrivé de concurrents impitoyables, comment elle a passé l’internationalisation

Cela permet à une entreprise de choisir les mesures de sécurité afin d’assurer la protection des biens sensibles d’une entreprise, sur un périmètre défini. L’application de cette norme passe par une démarche qualiticienne classique : la roue de Deming (Plan, Do, Check, Act = Planifier, Mettre en œuvre, Vérifier, Améliorer). Figure 2 : Cycle d’amélioration continue de Dr Dreming La phase de planification (« Plan ») permet d’établir la politique de sécurité, d’organiser la sécurité, classifier

responsabilité ; ils disposent d’un pouvoir légitime et leur capacité d’influence se fonde sur l’autorité formelle inhérente à leur position. Les leaders peuvent aussi bien être nommés qu’émerger par eux-mêmes d’un groupe. Ils peuvent entraîner les autres hors du cadre défini par l’autorité formelle. Nous pouvons affirmer que tous les managers devraient endosser le rôle de leader. En revanche, tous les leaders ne possèdent pas nécessairement les aptitudes requises pour exercer des fonctions de management

1940 1960 1980 Taylor (10) OST, autorité fonctionnelle Fayol (16) Administration, autorité hiérarchique Ford (20) Chaîne Weber (22) Bureaucratie Sloan (30) Divisions autonomes Deming (50) Qualité, Plan – Do – Check - Act Drucker (54) Décentralisation, DPO, innovation Shingo, Ohno (~60) Flexibilité, flux tendu, toyotisme Gélinier (65, 68) Innovation, DPPO Peters, Waterman (83) Modèle de l’excellence (7 clés,

informations à destination de ses commanditaires et de ses clients. Quelle que soit sa dénomination, les processus et les pratiques utilisés dans une organisation moderne et prospère seront probablement identiques à ceux du balanced scorecard 6. » Alors, hors du BSC, point de salut ? Pourtant, les systèmes d’indicateurs sont connus des spécialistes pour produire des mésusages récurrents. Prenons l’un des exemples les plus classiques dans ce domaine : le Return on Investment (ROI). Depuis les années 1920

du personnel (matrice des compétences)  Motivation et valorisation du personnel  Instauration d’un climat de confiance  La direction met en place une veille stratégique afin d’intégrer les modifications dues au contexte externe à l’entreprise (crise financière, nouvelles exigences normatives ou réglementaires,…). 3.      Implication du personnel L’ensemble du personnel de part ses compétences et ses complémentarités constitue l’essence de l’organisation, capable s’il est bien orchestré

mais à effets lents ou modérés . D’ordinaire, ces variations ne remettent pas en cause le fait que le procédé est sous contrôle ; les variations spéciales, peu nombreuses et identifiables mais à grand effet (variations aboutissant à mettre le process hors contrôle) . On distingue deux catégories de causes spéciales : - celles qui agissent sur la dispersion, - celles qui agissent sur le réglage de la valeur surveillée (déréglage) . Chacune de ces influences est suivie par un indicateur d’aptitude (capabilité)

veille de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .384 3. L’organisation de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .385 3.1. Le manuel de gestion des crises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .385 3.2. L’autorité de gestion de la crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .386 3.3. Les équipes de gestion de crise . . . .