Impact Fonctionnels D Un Changement Organisationnel

Organiser les flux d’informations internes et externes, • Disposer de fonctions de pilotage et d’analyse décisionnelle, • Prendre des décisions plus rapides grâce à des données centralisées. plus en plus nombreuses. Les raisons qui vous poussent au changement sont nombreuses : Votre objectif final reste le même : gagner en productivité tout en maîtrisant le développement de votre entreprise. Avec votre nouvel ERP, vous allez accompagner votre croissance. Avant cela, il va vous falloir réussir sa

Apprentissage organisationnel Apprentissage organisationnel Plan : Chapitre I: l’apprentissage organisationnel. Partie I: L’apprentissage en général. Définition l’apprentissage. Les types d’apprentissage. Partie II: Définition de l’apprentissage organisationnel. Définition de l’apprentissage organisationnel. Cycle de l’apprentissage organisation. Apprentissage individuel. L’apprentissage dans les différents concepts. Chapitre II: la gestion de la connaissance. Partie I: la

La bureaucratie libérale: nouvelle gestion publique et régulation organisationnelle, Giauque, préface de Yves Emery, 2003 (fonnat 13,5 x 21,5 ; ISBN 2747555356) Sait-on piloter le changement?, sous la direction de Jean-Claude 2004,350 pages, 29 € (fonnat 13,5 x 21,5 ; ISBN 2747576590) Sardas et Alain Max Guénette, Paradoxes de la gestion publique, de Yves Emery et David Giauque, (fonnat 13,5 x 21,5 ; ISBN 2747580644) Changement tomes: dans les organisations, Tome 1 : Stratégie, processus ISBN

ELEMENTS DE STRATEGIE :  Définitions : On peut définir la stratégie comme une suite de décisions et d’actions au service d’une politique. Elle se définit au niveau global (corporate strategy) mais aussi au niveau fonctionnel (business strategy ou stratégie de domaine : stratégie commerciale, financière...). Elle vise à rechercher et à obtenir une compétence distinctive (on parle parfois de savoir-faire différentiel), source d’avantage compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la

informatiques existants, ainsi que les processus à interfacer seront décrits: • • • organisation de l'entreprise; applications et départements de l'entreprise impliqués (par exemple par un changement du mode de travail dans les services); systèmes informatiques existants en relation avec ou impactés par le projet. 4 - Contenu, 2 : spécifications applicatives Ces spécifications décriront notamment: • • • le contenu des écrans de l'utilisateur final ( informations affichées ou à introduire);

coordonnent leurs efforts pour poursuivre et si possible atteindre le (ou les) but(s) qu’ils se sont fixés. L’organisation, consiste à définir la composition des groupes de travail et coordonner leurs activités. Elle entraîne la création de liens organisationnels qui aident les individus et les groupes à travailler de concert à l’atteinte d’objectifs commune. Cette étape est essentielle en tant que fonction de la gestion, tandis que lors de ceci, les gestionnaires délimitent les pouvoirs et responsabilités

Lemaire, « le parallèle est souvent fait entre ces deux terminologies, bien que la portée et les conséquences et ces actions ne soient pas comparables. La où les délocalisations concernant souvent l’outil de production en lui-même (et ont donc un impact majeur sur le transfert de compétence, de la production, et donc de la main d’œuvre), l’externalisation consiste au contraire à valoriser en se libérant des contraintes liées aux problématiques non productives. L’externalisation permet alors de se

Les décisions stratégiques .............................................................................................. 2 Processus d’élaboration .................................................................................................. 3 Impact de l’environnement sur la stratégie .................................................................... 4 II. Le diagnostic stratégique .................................................................................................... 4 A. L’environnement

. . . . . . . . . . 120 Autorisations de demande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Autorisation SLM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Autorisations de tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Rôles fonctionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Chapitre 6 Configuration des informations sur la société . . . . . . . . . . 127 Informations sur la société . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Mode location . . .

AIMS_2021_5733Capacité de changement et réussite des fusions- acquisitions Mohamed-Larbi ARIBOU Professeur – HDR à l’Université Abdelmalek Essâadi de Tanger – Maroc Courriel : maribou@uae.ac.ma Jacques LIOUVILLE Professeur des Universités à l’Université de Strasbourg – France Courriel : j.liouville@unistra.fr Résumé : La gestion de l’intégration post-fusion n’est certes pas une problématique récente ; cela fait, en effet, plus de trois décennies que des travaux sont régulièrement publiés