Impact Fonctionnels D Un Changement Organisationnel

gestion et les systèmes d’information et de communication 12 CHAPITRE 2 : CHANGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION 18 THÈME 4 : CONDUITE DU CHANGEMENT 18 Section 1 : Le diagnostic du changement organisationnel 18 Section 2 : La conduite du changement 19 Section 3 : Les outils de la conduite du changement 19 THÈME 5 : CONTROLE DE GESTION ET AMELIORATION DES PROCESSUS 21 Section 1 : L’analyse des dysfonctionnements organisationnels 21 Section 2 : L’amélioration des processus 21 CHAPITRE 3 : RESSOURCES

mondiale sur les variables prix et hors prix) et technologique (potentialités de traitement d'information et de communication) conduisent les entreprises à opter pour des stratégies d'externalisation de certaines activités (opérationnelles ou fonctionnelles). • En effet pour faire face à une incertitude et une instabilité forte, elles n'ont pas toutes les ressources financières, techniques et les compétences adéquates ; ainsi elles ont tendance à se centrer sur ce qu'elles maîtrisent bien (recentrage

des tâches, plus ou moins importante selon les entreprises, prend deux formes : – la spécialisation verticale, qui correspond au nombre de niveaux hiérarchiques dans l’entreprise ; – la spécialisation horizontale, qui correspond au découpage fonctionnel de l’entreprise. B. Le degré de (dé)centralisation des décisions Dans une entreprise centralisée, les décisions sont prises à des niveaux élevés et généralement situés au sommet de la hiérarchie. À l’opposé, la décentralisation des

fonctions doivent être impliquées) 1.2.2 Les étapes de conception d’un plan Pour monter le programme d’une organisation, il faut se poser avec clarté et précision trois questions principales : 1. Quel est le sens de l’action ? 2. Quels sont les changements concrets attendus ? 3. Quels sont les moyens à mettre en œuvre ? ❖ l’objectif L’objectif est le niveau d’action dans le cadre d’une politique éclairée par les finalités. C’est une direction individuelle et collective. Les objectifs s’élaborent

réparties, ouvriers spécialisés – OS) ; - autorité fonctionnelle. Création d’un département d’organisation (administration, gestion). Séparation des fonctions commerciale et financière. Préconisation d’un encadrement par 8 contremaîtres spécialisés (organisation simplifiée en pratique et jamais mise en œuvre sous cette forme). OUVRIER 4 contremaîtres opérationnels (préparation, mise en œuvre, qualité, entretien) 4 contremaîtres fonctionnels (ordonnancement, instructions, suivi des temps,

DOSSIER SÉBASTIEN BRION CAROLINE MOTHE MARÉVA SABATIER IREGE, université de Savoie L’impact-clé des modes de management pour l’innovation Cet article contribue à une meilleure compréhension des facteurs managériaux et organisationnels favorisant différents types d’innovation, en mettant en avant le rôle clé de la créativité pour l’innovation tant d’exploration que d’exploitation, tout en soulignant les limites de la notion d’ambidextrie et de sa mesure. Il contribue par ailleurs à montrer que

Cette approche conduit à porter l'attention sur les ressources les capacités dynamiques présentes dans un environnement et une organisation. Ses effets : pour Mintzberg le risque de cette approche vient du fait qu'elle encourage souvent moins le changement que la perpétuation de la stratégie existante. L'école du pouvoir : Il s'agit d'un courant de pensée peu développé mais tout à fait autre dans la littérature sur ce thème, qui est axé sur la création stratégique en fonction du pouvoir entendu dans

Applications ....................................................................................... 42 4.4.3. Le choix des intégrateurs ............................................................................................... 44 4.4.4. Le Service impacté par le projet : la DSC ...................................................................... 45 4.4.5. Les enjeux de la migration.............................................................................................. 46 4.4.6. L’équipe Projet

croissant du secteur des services et des activités à forte intensité de main-d’œuvre ainsi qu’à l’accélération de la mondialisation économique. Cela conduit les entreprises à opérer dans des environnements globaux, fortement concurrentiels, et où les changements peuvent être rapides, sinon brutaux. En conséquence, deux éléments structurants vont orienter la réponse apportée en matière de gestion d’entreprise : · la  flexibilité  de l’organisation (interne comme

communes • Ensemble de savoirs, savoirs-faire et savoirs être. • ..\GRH BASES\COURS 2012\fiche metier exemple.pdf Poste de travail • Description du poste: – raison d ’être qui définit les missions et responsabilités essentielles du poste. – Impact du poste sur le résultat de l ’organisation – position du poste dans l ’organisation – nature et étendue de l ’activité ( cadre d ’activité, moyens , degré d ’autonomie) – finalités, principaux résultats attendus pour le poste. 6 18/09/2013