Indicateur clé de performance

.................9 1.2. Contrôle de gestion aux niveaux «supérieurs" (carte stratégique) :..............................9 1.2.1. Difficulté de visibilité, du souvenir du terrain : .......................................................9 1.2.2. Indicateurs "ésotériques" :......................................................................................10 1.2.3. Les différents niveaux (unité, base aérienne, grands commandements, états major, administration centrale …) : .......................

des décisions issues de la planification stratégique des entreprises, ◆ fournir un cadre cohérent à la mesure de leurs performances : le modèle soutient les entreprises face à la complexité des structures organisationnelles qui engendrent des dysfonctionnements de communication et des incohérences dans la construction et l’utilisation des indicateurs clés de performance, ◆ contribuer aux opérations d’intégration interne et externe : le modèle aide à concevoir des structures de flux transversales

travers des services, et des produits. L’entreprise doit apprendre à maîtriser, évaluer et promouvoir la somme des compétences qui lui sont nécessaire, pour pouvoir s’adapter aux marchés, et aux personnes. La valeur intellectuelle devient un élément clé de la compétition. e- valeur social et économique : C’est la sécurité, la confiance dans l’avenir que projette l’entreprise en interne et en externe, en préservant les emplois, les compétences, la compétitivité, l’environnement et les résultats

hiérarchique. Tout responsable doit trouver dans cet outil les éléments dont il a besoin pour guider son action en cours. Dans cette optique les indicateurs n’ont pas forcément vocation à remonter la ligne hiérarchique : les seules données qu’il est vraiment opportun de faire remonter sont celles qui donnent lieu à agrégation pour fournir un autre indicateur à l’échelon supérieur. De cette façon, chaque acteur apprend peu à peu à surveiller son micro environnement et lecontrôle de l’action est

La performance On peut considérer que la performance est intimement liée au contexte économique et organisationnel qui conditionne la vie de l'entreprise. Nous avons étudié dans le premier corpus de ce mémoire (Partie I)les différentes théories organisationnelles qui pouvaient expliquer l'évolution du bien-être, mais surtout de la performance économique au cours de l'histoire, particulièrement celle du XXe siècle. Il ressort que les entreprises se sont surtout focalisées sur les processus susceptibles

menaces et d’opportunités. Il faut pouvoir prendre les bonnes décisions au bon moment, ce qui suppose de connaître les évolutions techniques, concurrentielles, réglementaires et économiques affectant produits et marchés. 1 Pour atteindre une telle performance, il faut considérer l’information comme une réelle matière première et la gérer avec autant de rigueur que toute autre source. En effet, les managers développent des stratégies très complémentaires de régulation des flux d’information, ils recherchent

Rapport « Aide à l’innovation » Mesure de la performance au TPE marocaine : Cas de Green Solutions Réalisé par : Encadré par : Nabil EL JAOUHARI Prof. Mustafa ELADRAOUI 2011-2012 Sommaire  Introduction  I- Présentation de l’entreprise  1- Description générale  2- Structure de l’entreprise II- Aspect et outils de contrôle au sein de l’entreprise A- Aspects de contrôle 1- Contrôle financier 2- Contrôle

http://avxhome.se/blogs/ALGEROISTHÈME Les indicateurs et les tableaux de bord Sujet 1 Les facteurs clés de succès et les indicateurs de performance Jean-Pierre Just est un concessionnaire automobile de la marque Renoen implanté dans la région du Centre de la France. L'organisation comprend deux divisions de la marque : un pôle « vente de véhicule neuf » (WN) et un autre « vente de véhicule d'occasion » (WO). Concernant le centre WN dirigé par M Pascal Rien, dix vendeurs travaillant en magasin

d’opportunités. Il faut pouvoir prendre les bonnes décisions au bon moment, ce qui suppose de connaître les évolutions techniques, concurrentielles, réglementaires et économiques affectant produits et marchés. 1 Pour atteindre une telle performance, il faut considérer l’information comme une réelle matière première et la gérer avec autant de rigueur que toute autre source. En effet, les managers développent des stratégies très complémentaires de régulation des flux d’information, ils recherchent

CAPITAL IMMATERIEL, CONNAISSANCE PERFORMANCE ET Conception et dynamique des organisations Collection fondée et dirigée par Alain Max Guénette et Jean-Claude Sardas Titres parus: La bureaucratie libérale: nouvelle gestion publique et régulation organisationnelle, Giauque, préface de Yves Emery, 2003 (fonnat 13,5 x 21,5 ; ISBN 2747555356) Sait-on piloter le changement?, sous la direction de Jean-Claude 2004,350 pages, 29 € (fonnat 13,5 x 21,5 ; ISBN 2747576590) Sardas et Alain Max Guénette, Paradoxes