Internationalisation Bmw

59 007 millions de $ 65 324 57 090 58 709 d'origine US US US GE Nokia Toyota Intel 4 5 6 7 4 5 6 7 53 086 35 942 .34 050 31 261 51 569 33 696 32 070 30 954 US Finlande Japon US McDonald's Disney Google Mercedes HP BMW Gillette American Express Louis Vuitton 8 9 10 11 12 13 14 15 16 8 9 20 10 12 13 14 15 17 31 049 29 251 25 590 25 577 23 509 23 298 22 689 21 190 21 602 29 398 29 210 17 837 23 568 22 197 21 162 20 415 20 827 20 321 US US US Allemagne

Renault-Nissan Le Groupe Renault en 1998 ? Métier: conception, fabrication et vente d’ automobiles ? But: la croissance rentable ? Objectif: 10% des PdM mondiales en 2010 dont 50% hors Europe ? Atteinte de la masse critique (4M de véhicules) ? internationalisation L’ écart stratégique - 1998 Écart Stratégique = Objectif - Prévision Volume en milliers d ’unités 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 20 08 20 09 20 10 ÉCART

|concurrents | |Distribution très large |Concurrence de pays à court de main-d’œuvre plus faible. | |Internationalisation | | Cette stratégie de domination globale par les coûts est présente dans les secteurs où la différenciation produit est la

partenaires de collaboration Les coopérations de Peugeot-Citroën portent sur deux types de projet : * Des projets véhicules sur la base de plates-formes communes avec Fiat, Mitsubishi, Toyota, et Karsan. * Des projets de collaboration technique avec BMW, Ford et Renault. Les coopérations avec d'autres constructeurs prennent la forme de joint-ventures, comme tel est le cas avec PCMA Rus à Kaluga (Russie), TPCA à Kolín (République tchèque), Sevelnord à Hordain (France), Sevelsud à Val Di Sangro (Italie)

d'allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type Matrice BCG, Matrice McKinsey ou Matrice ADL 5. Évolution du périmètre d'activité vers de nouveaux DAS (par exemple en utilisant une matrice d'Ansoff) : diversification, internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et acquisitions, alliances ou partenariats IV- Les choix stratégiques 4.1. Stratégie formulée par domaine d'activité stratégique Selon Michael Porter, il est possible de distinguer les stratégies

décissions stratégiques majeures qui vont conditionnées la stratégie de l'entreprise, elles sont prises par les membres du directoire, ce sont ls grandes orientations stratégiques, choix des métiers, choix des DAS, des missions, choix del' internationalisation ou non, décision en matière d'innovations, politiqu RH... Le marketing stratégique est un sous ensemble de la politique générale. Une fois les orientations définies dans la PGE, on met en place un marketing stratégique qui est forcèment

Marque Caution 39 3. La politique de marque La marque : un ensemble de signes - Les signes verbaux - Les signes figuratifs - La signature de marque 40 A quelles marques correspondent ces logos : Particularité en Chine : le sens des noms BMW 宝馬 Cheval précieux Heineken 喜⼒ Heureux et puissant Gucci 古姿 Pose classique Canon 佳能 Capacité parfaite Sharp 声宝 Trésor de son 42 3. La politique de marque Le capital de la marque …pour le fabricant 43 3. La politique de marque …

2004 (Inauguration du nouveau Centre de design à Vélizy, l’Automotive Design Network (ADN), regroupant l’ensemble des studios de style et d’innovation du Groupe) Signature d’une joint-venture avec China Changan Automobile Group en Chine (2010) et BMW sur les technologies hybrides (2011) 2012 (PSA Peugeot Citroën et General Motors créent une Alliance stratégique mondiale) 3. Les chiffres clés Résultat opérationnel courant du Groupe : -576 M€ dont -1 504 M€ pour la division Automobile (1093

niveau surtout des moteurs diesel (HDI). - Les plans stratégiques du groupe ont pour finalité de devenir un leader mondial et soutiennent donc la croissance tout en tenant compte du contexte de la crise financière actuelle: • • • • • • Internationalisation de la marque Ouverture de la gamme pour d’autres types de clientèles Vendre 4 millions de voitures par an d’ici 2010 Rester le leader sur les voitures écologiques Etre plus fiable dans sa production Mettre la sécurité comme objectif principal

véhicules. Le nombre de constructeurs traditionnels continue de diminuer. Au Royaume-Uni, les principaux constructeurs automobiles fusionnent pour former British Leyland dans les années 1960, qui devient Rover en 1986, pour être finalement acheté par BMW en 1994. En France, dans les années 1970, Peugeot acheta Citroën et prend le contrôle de Chrysler Europe en Grande-Bretagne, en France et en Espagne. La totalité de l’industrie automobile italienne, à part quelques minuscules unités, est détenue par