L Approche Coso

du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Numéro 12 : Spécial JIREF & CCA Numéro Spécial JIREF & CCA www.revuecca.com Page 70 organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. (Comité de Bâle sur le contrôle bancaire, 2001) Pour Jacques RENARD

maîtrisées, et ce faisant, aide le manager à identifier ses risques pour leur faire échec. Le modèle du PIFC répond donc aux principaux rôles dévolus au contrôle notamment, la conformité, l’efficacité et la sécurité pour construire une approche plus complète d’un contrôle intégré dans la gestion de l’organisme public. Ceci nous amène à poser notre problématique de la manière suivante : Dans un contexte de nécessité de transformation profonde du service public dans le souci

recommandations, cette démarche, menée de façon indépendante et sur mandat contribue à la maitrise d’une activité organisée tel était la définition donnée par l’institut de l’audit interne(IIA). A la lumière de ces données on essaiera de trouver une approche empirique et une professionnelle et l’utilité de trouver un terrain d’entente même en présence des malentendus qui peuvent s’installer ou surgir. Dans ce sens, qu’elles sont les définitions proposées ? Et pourquoi tant de confusion ? Qu’elles

Commerce CA : Chiffre d’affaires CBI : Coris Bank International CCT : Crédit à Court Terme C CEDEAO : Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest ES CEN-SAD : Communauté des Etats Sahélo-Sahariens CFA : Communauté Financière Africaine AG COSO : Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission DAB : Distributeurs Automatiques de Billets IB -B FAGACE : Fonds Africain de Garantie et de Coopération Economique FAIR : Fonds d’Aide à l’Intégration Régionale FR : Fonds de Roulement

objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations ; lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant par approche systématique et méthodique ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité ». Tandis qu’il dit du contrôle interne : « le système du contrôle interne

Viabilité environnementale * Formation sur mesure Lorsqu'ils fournissent des services, nos experts-conseils respectent le Code de déontologie de BMCI, de même que celui des associations professionnelles auxquelles ils appartiennent. BMCI suit une approche intégrée axée sur les activités opérationnelles, en adaptant les stratégies et en utilisant les ressources de manière à combler les besoins particuliers de chaque client. Nous nous servons d'un éventail de méthodes, d'indicateurs et d'outils reconnus

de Comptabilité et de Gestion (niveau Licence) présente une orientation précise et un positionnement spécifique, distincts ceux du Diplôme Supérieur de Comptabilité et de Gestion (niveau Master). Le contrôle de gestion y est appréhendé dans une approche instrumentale, c’est-à-dire de compréhension et de maîtrise des outils et instruments dans des contextes donnés. L’hypothèse est que la stratégie de l’organisation est fixée et présentée, elle n’est pas remise en cause. Les critères de performance

Section 3 : Une bonne gouvernance 14 Chapitre 3 : Comment analyser les risques d’audit 15 Section 1 : Evaluation des risques significatifs 15 Section 2 : Prise de connaissance de l’entreprise et approche par les risques 19 Partie 2 : Approche par les risques : cas de cycle vente d’une entreprise de textile 35 Chapitre 1 : Présentation du cycle vente et présentation de l’entreprise 36 Section 1 : Présentation du cycle vente 36 Section 2 : Présentation

standards et produits spéciaux). 23 6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée E) Illustration : Activité facturation – Approche traditionnelle : les coûts sont alloués au service financier (centre de coût) par des imputations comptables et des formules d’allocations permanentes. Ensuite le centre de coût est alloué au produit sur base des chiffres d’affaires. – Approche A.B.C. : les coûts sont alloués sur l’activité « Facturation(1) ». Ensuite, le coût total est alloué à l’objet du métier « client »

stratégique 2. COMMENTAIRE DE LA GRILLE DE VENTE L’analyse de la Sous-commission est structurée selon la "grille de vente" ci-jointe (Schéma 3). Comme vous pouvez le voir, on part de l’"approche des risques", où les risques sont classés par niveau de contrôle, selon une structure pyramidale (approche dite "top down") : Planning tactique Opérationnel : Traitement de la commande Administration Rapport / Contrôle 31 ACCOUNTANCY & TAX Scéma 3 profession 32 ACCOUNTANCY