La Démarche Stratégique

2. Le pilotage et le contrôle de l’infrastructure IT au sein de l’entreprise 3. Les problèmes majeurs que rencontrent les DSI lors de la mise en œuvre des démarches relatives à la GSI IV. Méthodologie V. Mise en œuvre de la GSI 1. Applications de la gouvernance aux SI 2. Démarches et outils de la GSI 3. Critiques de ces démarches VI. Résultats de la recherche 1. Référentiels 2. Exemples VII. Perspectives de recherche Conclusion Références Introduction Alors que de

AUTEURS THÉORIES ET CONCEPTS Logique entrepreneuriale : l'entrepreneur prend les risques La   logique   entrepreneuriale :   une  opportunité et une démarche La logique managériale : l'optimisation  des ressources au service d'un projet La finalité de l'entreprise La   responsabilité   sociétale   de  l'entreprise (RSE) Le   management   stratégique   et   le  management opérationnel La performance Joseph Schumpeter • 1.2 Finaliser, mobiliser et évaluer • • La finalité d'une entreprise ne se résume pas au profit

integration CP: Coefficient de pondération DAS: Domaine d’activité stratégique La DRH : Direction des ressources humaines Le DRH : Directeur des ressources humaines EAI : Entreprise application integration ERP : Entreprise resource planning GRH: Gestion des ressources humaines tel-00648697, version 1 - 6 Dec 2011 MN : Moyenne des notes MP : Moyenne pondérée MSCD : Management stratégique des compétences distinctives MSRH: Management stratégique des ressources humaines PGH : Poulina Group Holding PGI : Progiciel

L’ACCÈS À L’INFORMATION STRATÉGIQUE, LEVIER DE LA RECHERCHE ET DE LA REVITALISATION DE LA PÉRIPHÉRIE Monica MALLOWAN* monica.mallowan@umcs.ca *CEREGE, Université de Poitiers, France et Université de Moncton, Nouveau-Brunswick 18 J.-D.-Gauthier, Shippagan NB E8S 1P6 Canada Mots clefs : Intelligence économique, intelligence territoriale, information stratégique, cellule de veille stratégique, prospective, revitalisation régionale Keywords : Competitive intelligence, territorial intelligence, strategic

BesT PRAcTIces Revues eT cORRIgées •  schéma directeur système d’information et alignement stratégique Par Christophe Legrenzi, chercheur et consultant international, expert associé de Best Practices Systèmes d’information La planification stratégique trouve son origine dans la nuit des temps. Elle a fait les beaux jours des stratèges militaires à l’instar du chinois Sun Tzu dont l’œuvre L’Art de la guerre a inspiré nombre d'auteurs modernes parmi lesquels Carl von Clausewitz, général prussien

Développement durable et management stratégique : piloter un processus de transformation de la valeur Aurélien Acquier Prof. Assistant, ESCP-EAP 79, av. de la République 75011 PARIS Tel : +33 1 49 23 58 25 Fax : +33 1 49 23 21 03 aacquier@escp-eap.net Candidat au prix Roland Calori du Jeune Chercheur (thèse soutenue le 29 septembre 2007) Résumé : Cette communication propose une conceptualisation du lien entre développement durable et management stratégique fondée sur le concept de valeur. Nous

la fonction contrôle de gestion sa place dans la structure ses missions le contrôleur de gestion Les démarches auxquelles le contrôle de gestion doit être associé la démarche stratégique la planification opérationnelle et son lien avec la stratégie Condition de réussite des objectifs du contrôle de gestion Outils du contrôle de gestion (Comptabilité analytique, Contrôle budgétaire, TB,…) Démarche de mise en place du contrôle de gestion 4 Système de contrôle de gestion 5 Les concepts

|CHAPITRE 1/ LA DEMARCHE MERCATIQUE | Introduction au concept mercatique : Pendant de longues années, le marketing s’est confondu avec la vente au sens étroit du terme. De nos jours, le concept marketing regroupe sous son égide une panoplie d’activités allant de l’analyse des besoins du marché jusqu’au service après vente. 1. Historique : de la révolution industrielle à la naissance du marketing

informations stratégiques tomber dans les mains des concurrents ou dans le domaine public La démarche : l’approche globale * Le problème posé dépasse les frontières disciplinaires. Il faut une approche globale. * Le dirigeant est nécessairement le chef d’orchestre de l’IE Section 2 : Définitions fondées sur l’usage de l’information Catherine Lévy : « Utilisation de l’information comme outil de compétitivité d’une entreprise et/ou d’un pays » Sophie Larivet : « Ensemble des démarches licites

touristique en France PARTIE 3 Développement de stratégies d’innovation en tourisme d’affaires : schémas de propositions appliqués à Diagora 1. Gouvernance et parties prenantes en tourisme d'affaires dans le cas de Diagora: positions des acteurs 2. Démarches et outils de différentiation par l’innovation et la qualité 3. Schémas de propositions Conclusion générale Introduction générale Si l’on regarde un peu plus loin que l’antonymie apparente des deux termes tourisme et affaires qui opposent le