La Gpec Définition Objectifs Méthodologie

management prévisionnel des compétences comme logique 04 04 05 05 06 07 08 2. Le management prévisionnel des compétences comme instrumentation de 12 gestion 2.1. Le choix de la clé d’entrée dans un processus de management des compétences 2.2. La définition de la notion de compétence en 4 temps 2.3. Choix du processus de gestion des compétences en plusieurs étapes 2.4. Le choix des outils de gestion des compétences 2.4.1- Les outils de premier rang 2.4.2. Les outils de second rang 15 16 18 22 23 26

donner comme objectif de dégager un certain niveau de rentabilité, plus ou moins élevé. Pour pouvoir être efficace, une entreprise doit répartir toutes les tâches à accomplir de façon précise, structurée et spécialisée Selon la logique fonctionnelle, qui complète l’approche économique, l’entreprise est un organe autonome doté de plusieurs fonctions, à la fois différentes et interdépendantes. De la qualité de ses fonctions et de leur synergie dépendent la réalisation des objectifs économiques et

management des Compétences | Réalisé par : SETTAR Ayman Encadré par : M. EDDAKIR Année universitaire 2012-2013 SOMMAIRE : Introduction 3 Chapitre 1 : Management des compétences : Définition , Histoire et contexte 4 Section 1 : Définition et révélation de questions fondamentales 4 I- Définition et distinction entre concepts similaires 5 II) Management des compétences : révélateur de questions fondamentales 7 Section 2 : Contexte d’émergence et Histoire 8 I) Contexte d’émergence

Taponat Présenté et soutenu publiquement par : Valérie Delagrange Alain Chenaux Nicolas Bouvier Avril 2013 SOMMAIRE Avant-propos 4 1. L’ENTREPRISE / LA PROBLEMATIQUE 5 1.1 Définitions : Compétitivité coût et hors coût 5 1.2. L’Entreprise et son contexte 7 1.3. Problématique de l’entreprise et méthodologie employée 14 2. LES LEVIERS IDENTIFIES 18 2.1) DEVELOPPER LE MIEUX-ETRE 21 2.1.1) Une démarche volontaire de l’entreprise 25 2.1.2) Le rôle des managers de proximité 32 2.1.3) Le bien-être

de la gestion, en éclairant les choix. Cette exigence s’impose en gestion des ressources humaines (GRH : voir Dietrich et Pigeyre [2005] 1 ), comme dans tout domaine relatif à la mise en œuvre des ressources de l’entreprise en vue d’atteindre ses objectifs. En pratique, cela revient à mettre l’accent sur la phase de préparation des décisions, qu’il s’agisse des options engageant le personnel à long terme (choix des niveaux de qualification à l’embauche, politique de formation, etc.) ou de la prise

Document élaboré sur la base du document de méthodologie réalisé par le Cnam Picardie et Paris, par le Cnam Pays de la Loire et Paris. Méthodologie du rapport d’activité professionnelle Licence Droit Economie Gestion, mention Gestion, parcours Gestion des Ressources Humaines (LG036p5) Version Octobre 2017 2 Ce document constitue un instrument de travail qu’il convient de conserver tout au long de votre formation. Il vous permettra d’une part de comprendre ce que l’on attend de

entreprise Dans le but de nous imprégner des activités pratiques de l’entreprise et d’obtenir le Master, il nous a été demandé d'effectuer sur le terrain un stage pratique professionnel, sanctionné par la rédaction d'un mémoire. Ledit stage a pour objectif de nous familiariser avec notre futur univers de travail, mais également de nous permettre de nous imprégner des réalités du terrain qui, quelquefois, par réalisme, n'épousent pas avec exactitude les énonciations des cours théoriques reçus à l'école

la compétitivité de l’entreprise et favoriser les garanties sociales » CONFIDENTIEL NE PAS DIFFUSER Contents Avant-propos 4 1. L’ENTREPRISE / LA PROBLEMATIQUE 5 1.1 Définitions : Compétitivité coût et hors coût 5 1.2. L’Entreprise et son contexte 7 1.3. Problématique de l’entreprise et méthodologie employée 17 2. LES LEVIERS IDENTIFIES 21 2.1) DEVELOPPER LE MIEUX-ETRE 25 2.1.1) Une démarche volontaire de l’entreprise 30 2.1.2) Le rôle des managers de proximité 38 2.1.3) Le bien-être

Charlotte Palmowski). Leur bonne connaissance du réseau des CBE a permis de recenser et capitaliser les réalisations les plus riches et porteuses d’enseignements. Ce guide donne d’intéressants points de repères pour le développement d’une dynamique de GPEC territoriale élargie à d’autres acteurs. Jea Sous-directeur des Mutations de l’emploi et du développement de l’activité Membres du comité de pilotage : Ecole des territoires - Bergerie Nationale : Francis MORIN et Charlotte PALMOWSKI CODESPAR

puisqu’elle se doit d’être : Quels sont les effectifs exacts de mes filiales à l’international ? Comment suivre efficacement l’évolution de ma masse salariale au regard de ce qui a été budgété ? Un partenaire stratégique La DRH contribue à atteindre les objectifs de la Direction L’agent du changement La DRH accompagne la transformation générale de l’entreprise L’interlocuteur privilégié des employés La DRH écoute et comprend ses employés Un expert administratif La DRH assure les fonctions administratives