La Planification Formelle

pratiques 9 Les objectifs et pratiques génériques 9 Les objectifs et pratiques spécifiques 9 Les composants de domaine de processus 10 Répartition des processus par niveaux 10 Description des domaines dans la catégorie Gestion de projet 11 Planification du projet 11 Surveillance et contrôle du projet 14 Gestion des contrats fournisseurs 16 Gestion des risques (RSKM) 18 Gestion de projet intégrée (IPM) 20 Gestion de projet Quantitative (QPM) 22 SCAMPI pour CMMi 24 Description du déroulement

................- 39 V.La conception de la superstructure : La taille des unités .........................................................................................................- 39 VI.La conception des liens latéraux : Le système de planification et de contrôle ..............................................- 40 VII.La conception des liens latéraux : Les mécanismes de liaison.......................................................................................- 40 VIII.La conception du

Administratives Commerciales (achats, ventes,  échanges) y Financières (recherche et gérance  des capitaux) y y Sécurité (protection des biens et  des personnes) y Comptabilité (inventaire, bilan,  prix de revient, statistique) y y y Planification Organisation Direction  Coordination Contrôle  PODCC Fonctions d’administration PODC Processus d’analyse (Fayol) : y Planifier : y scruter l’avenir et prévoir y Chapitre 2 y Diriger/commander : y faire fonctionner le personnel y Chapitre 4

technologie sont suffisantes pour garantir le succès, comme en font foi leur expérience respective où les réussites sont largement supérieures aux éches. Cependant, en mûrissant, ces entreprises affirment qu’elles font de plus en plus place à un processus formel de développement de produits pour améliorer la compétitivité de leurs processus d’affaires. CONCLUSION Pour s’assurer d’être compétitives et de réussir sur les marchés, les entreprises doivent créer des produits différenciés, proposant à la fois des

Debilidades – Oportunidades – Fortalezas – Amenazas ou 1.1.2. ORIGINE ET POSTULATS DE BASE La méthode SWOT a été initialement développée dans le milieu des entreprises dans les pays industrialisés comme outil pour leur planification stratégique. Si de nombreux modèles de planification stratégique ont vu le jour depuis les années 70, la plupart restent basés sur l’outil SWOT. C’est une méthode d’analyse interne et externe qui utilise comme support une matrice à quatre fenêtres : Forces, Faiblesses,

la rationalité traditionnelle (calcul de rentabilité, bilan avantages /coûts).  La dimension politique des jeux et stratégies des acteurs (stratégies individuelles et de groupe).  La dimension organisationnelle des structures et des procédures formelles (les règles internes de fonctionnement). 7 2- Le management stratégique  La qualité d’une stratégie est largement tributaire de la qualité de sa mise en œuvre. Celle –ci dépend de trois éléments : la structure, les processus de prise de décision

l’humanité. Liberté de l'Etat et soumission aux règles supranationales. Accords de protection et de gestion des ressources énergétiques. Les règles et leurs fondements Nature des règles : sociales, juridiques, éthiques, culturelles et linguistiques, formelles et informelles, explicites et implicites ; la démarche scientifique. Fondements des règles : tradition, valeurs, maintien du lien social, fonctionnalité L’intériorisation des règles sociales, selon les sociétés et les époques Socialisation, intériorisation

caractéristiques des groupes, identité et statut dans les groupes, référence et appartenance aux groupes Interactions individu-organisation : cultures, normes, codes, rituels, attribution, représentations, stéréotypes Phénomènes relationnels : relations formelles et informelles, argumentation et influence, relation d’autorité Activité de travail : conditions de travail, compétence et qualification Evaluation et rétribution de l’activité humaine dans les organisations : indicateurs d’activité et de productivité

travail, nous escomptons n’avoir aucune réponse « NP ». Soyez honnête s’il vous plaît en remplissant cette liste de vérification. Votre score variera probablement d’un module à un autre en fonction de votre domaine d’expertise. Il n’y a pas de processus formel de notation pour cette évaluation. Nous suggérons plutôt que vous examiniez les questions pour lesquelles vous avez répondu « non » ou « insuffisant » et que vous choisissiez, pour votre organisation, les domaines les plus pertinents qui auraient

sein de la division EAME 7 2. Le « Starwood Brussels Complex » 8 2.1 Les différents établissements du « Complex » 8 2.2 Qu’est-ce que le complexing ? 9 2.3 L’intérêt du complexing 10 DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DES VARIABLES 11 1. Acteurs formels : 11 1.1. Sommet stratégique 11 1.2. Centre opérationnel 11 1.3. Ligne hiérarchique 12 1.4. Support logistique 12 1.5. Analystes 12 1.6. Propriétaires 13 1.7. Association d'employés 13 2. Configuration 14 3. Explications 15 a) Divisions