La Standardisation Adaptée

coopération entre les salariés et les dirigeants. Le choix des ouvriers s’effectue en fonction de leur aptitude, puis il faut les former sur leur poste afin qu’ils s’y adaptent le plus rapidement possible. On constate aussi un renforcement de la standardisation et de la formalisation. Selon Weber, la légitimité de l’autorité est liée aux qualités personnelles du leader. Le Directeur Général (DG) est reconnu pour son intelligence, sa compétence et son charisme. De plus, le DG met en place un système de

suréquiper. Il parait aussi important d’avoir en plus du matériel spécialisé, de bonnes infrastrctures, pratique et performante. De plus, ce facteur est d’autant plus important concernant la livraison à domicile puisque les structures doivent être adaptées aux mieux. B/ La demande : acheteurs et consommateurs Etes vous pour le Mc Donald’s à domicile en France ? | | Réponses |% |nb votes | |» |

dans une logique de rupture avec leurs prédécesseurs, ils rompent avec la poésie médiévale et cherchent à exercer leur art en français (« la poésie doit parler la langue du poète »). Ils constatent cependant que la langue française est pauvre et non adaptée à l’expression poétique et décident de l’enrichir par la création de néologismes issus du latin, du grec et des langues régionales. Ils défendent en même temps l’imitation des auteurs gréco-latins dans le but de s’en inspirer pour pouvoir les dépasser

rapidement possible. Donc on constate que la standardisation et la formalisation sont renforcées. Selon Weber, il est obligatoire d'être qualifié pour être un leader. Le Directeur Général (DG) est reconnu pour son intelligence, sa compétence et son charisme. De plus, le DG met en place un système de notes écrites pour chaque étape de l’élaboration du produit. La création d’une direction par objectif (DPO), a pour but de renforcer la volonté de standardisation des résultats. La DPO devrait permettre

Cinq mécanismes de coordination paraissent suffisants pour expliquer les moyens fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent leur travail : - l’ajustement mutuel, - la supervision directe, - la standardisation des procédés, - la standardisation des produits, - la standardisation des qualifications. * L’ajustement mutuel L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par simple communication informelle. Le contrôle du travail reste entre les mains de l’opérateur. Utilisé

sociétés occidentales, la production de biens a généré une culture managériale et marketing particulièrement adaptée à la logique du secteur secondaire. Pour autant, la suprématie de ces approches ne conduit pas forcément à leur adéquation avec le secteur tertiaire ; celui des services. La montée en force de se secteur est donc l’occasion d’inventer de nouvelles approches mieux adaptées à la logique de la production des services. Le service engage donc, en même temps, un processus de

Fonction production Atelier A Atelier B Fonction personnel Atelier C Atelier D 20 Sociologie des organisations – GEA 1ère année – 2013-2014 II. LES STRUCTURES II.1. La typologie classique des structures formelles Avantages - Adaptée aux entreprises plutôt spécialisées - Fonctionnement simple et clair - Développement de compétences spécialisées = création d’experts La structure par fonction (2/2) Inconvénients - Risque de rigidifier la structure car la ligne hiérarchique

attitude inverse et adapter ses produits aux spécificités locales (produits et politique marketing) ? ⇨ A-t-on intérêt à rechercher à concevoir un produit universel ? ⇨ Est-il préférable au contraire d’adopter une ligne intermédiaire entre standardisation et aménagements locaux ? ⇨ Etc… Trois politiques différentes : ⇨ Une approche standardisée (marketing global). - Produit/ service qui présente un caractère universel. - Il faut veiller à : • Etre dans un secteur où la demande est très

Mots clés : - Ajustement mutuel - Autorité formelle et informelle - Fayol .H - Follett M. - Gestion par cas - Hiérarchie fonctionnelle - Hiérarchie linéaire - Mintzberg .H - Organigramme - Organisation - Organisation Scientifique du Travail - Standardisation - Structure fonctionnelle - Structure divisionnelle - Structure matricielle - Structure Staff and Line - Structure par projets - Supervision Directe - Taylor F.W - Woodward .J 1 CHAPITRE II : ORGANISATION ET STRUCTURES DES ENTREPRISES I

internes à partir de la chaine de valeur de Porter. 62 Conclusion Chapitre 69 Chapitre II.2. Définition de la cible, recommandations et plan d’action (mise en oeuvre) 69 Introduction Chapitre 69 Section II.2.1 Matrice TOWS 70 Section II.2.2 Standardisation par procédés et résultats 70 Section II.2.3 Coordination 71 Section II.2.4 Innovation 71 Section II.2.5 Entité de gestion relation client 74 Section II.2.6 Ressources Humaines 74 Section II.2.7 Plan d’actions 75 Conclusion Chapitre 76 Conclusion