La Veille Concurrentielle Dans Les Grandes Surfaces

– Orientation et questionnement 1 III – Collecte d’informations 1 IV – Traitement des données 1 Conclusion 1 Annexes 1 Objectifs : Dresser une veille sur des sources d’informations et une synthèse de celles-ci permettant de décoder rapidement les informations qu’elles contiennent Introduction Cette étude de veille va porter sur le marché des glaces en France. Les glaces représentent un produit gourmand dont l’acte d’achat est souvent impulsif. Aujourd’hui le marché des glaces

Veille marketing - EXE4A 2/19 2/19 1/ L’identité de l’entreprise 2/ L’entreprise et son marché 3/ Situation financière 4/ Portefeuille d’activité 5/ Profil concurrentiel 2/19 1/ L’identité de l’entreprise 2/ L’entreprise et son marché 3/ Situation financière 4/ Portefeuille d’activité 5/ Profil concurrentiel 6/ Diagnostic d’entreprise 7/ Les stratégies envisagées 8/ La stratégie retenue 9/ Justification de la stratégie 9/ Le marketing mix 3/19 1/ Identité de l’entreprise

Remerciement Nous tenons à exprimer nos sincères remerciements et témoigner de notre grande reconnaissance à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce rapport et leur exprimer notre gratitude pour l’intérêt et le soutien qu’ils nous ont généreusement accordé. Nous tenons aussi à remercier très vivement le corps professoral de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion qui a bien veillé à mener notre formation. Nous adressons nos vifs remerciements à : Notre professeur

environnement : Le micro environnement qui comprend les éléments qui influencent directement l’action de l’entreprise et sur lesquels elle peut agir. La réaction de l’entreprise est d’autant plus aisée qu’elle est suffisamment grande qu’elle dispose d’une large surface financière ou encore quand elle est sous l’influence d’un groupe. Le macro environnement regroupe des éléments qui influencent indirectement l’action de l’entreprise. Ces éléments sont liés a la politique économique de l’état

| |Veille concurrentielle |Eléments constatés physiquement par une prospection terrain et un | | |entretien avec un concurrent direct | |Fournisseur Marlboro Classics  |Informations concernant l’intensité concurrentielle de ce | |

H. Despointes | Nombre de points de vente | 3 | Capital |  500 € | Type de réseau | Réseau intégré | Activité | Vente au détail d’accessoire de literie | Localisation | Régionale | Effectif | 5 | Surface totale | 1400 m² | Surface de vente | 400 m² | Chiffre d’affaires | 985 € | Surface de stockage | 400 m² (hors 2eme dépôt) | Positionnement | Suiveur | Type d’uc | Magasin Spécialisé | Autonomie | Limitée (établissement) | Méthode de vente | Vente conseil | Chiffre d’affaires |

sectorielles (Strategy Business Unit) qui vont permettre à l’enseigne de se développer avec succès dans son secteur d’activité et d’identifier aussi des nouveaux domaines concurrentiels. Modèle de détection des unités stratégiques sectorielles. (ERNEST et YOUNG) Valeurs Sûres : International * Grands Magasins * Grandes surfaces de bricolages « Pépites » : Quasiment Mondial * E-commerce * M-commerce (Mobile) * Drive « Paris » : Local mais qui a une dimension mondiale *

 1) Elaborez le processus de veille que vous allez mettre en place pour maximiser votre succès Veille concurrentielle -Mondelez : Mondelez Canada est le leader sur le marché des biscuits avec 40% des parts de marché en 2014. Pour attirer les consommateurs la compagnie mise sur le développement produit et sur les campagnes marketing. Par exemple, sa marque Triscuit a lancé un nouveau cracker saveur « roasted garlic » et une nouvelle sorte de Triscuit fait avec du riz complet en 2014. Weat Thins

SYSTEME CONCURRENTIEL..............................................................17 1) 2) 3) 4) Les 5 forces concurrentielles de PORTER - Marché de la grande distribution ..........17 Les 5 forces concurrentielles de PORTER – Marché lié à l’activité pêche.................22 La matrice PESTEL ……………………………..………………………………………………..25 La matrice d’ABELL ..................................................................................................26 IV. ANALYSE DE LA POSITION CONCURRENTIELLE ET

Étape 1 Sélectionner les axes de progrès « Lorsque de plus en plus de monde lorgne sur votre business, il est vital de donner aux clients une solide raison de se fournir chez vous. Dans le cas contraire, vos prix ont intérêt à être plus que concurrentiels… » Définir les axes d’action stratégiques est la phase préalable à toute démarche de progrès. Chaque entreprise, quels que soient sa taille ou son domaine d’activité, est unique. Elle seule est à même de définir les axes d’action de progrès les