Limites Du Benchmarking Pour Le Client

communiquer et délivrer de la valeur aux clients et à gérer la relation client d’une manière qui puisse bénéficier à l’organisation ainsi qu’à ses parties prenantes. Les optiques de l’E dans ses relations avec le marché : 1. L’optique production : c’est la plus ancienne. Le consommateur choisit les produits disponibles et bon marché. Les dirigeants se concentrent sur : - les couts, l’efficacité de la production, la distribution massive. Limite ? Il y a peu de différenciation culturelle

prioritaire de réduire l’incertitude conditionne le choix parmi les alternatives). La recherche de la problématique (recherche dans l’environnement immédiat du symptôme). L’apprentissage organisationnel La prise de décision incrémentale (la solution se limite à quelques petits changements autour des solutions déjà existantes). A.3 La notion de stratégie L’objet de la stratégie est : Choix des orientations globales concernant le CPM (ANSOFF). Choix des orientations globales concernant les relations

durcissent et de son ambition de répondre aux besoins de ses clients, entreprises, salariés, actifs et retraités, évoluant dans un monde de plus en plus difficile. De plus, elle suit le marché qui se concentre de plus en plus et qui voit la naissance de groupe de plus en plus important. En additionnant leurs forces, ce nouvel ensemble permet de répondre aux exigences du marché et d’assurer un meilleur service au juste coût à chacun des clients. Humanis gère aujourd’hui la protection sociale complémentaire

orientations à long terme des activités d'une organisation.Premier constat : un environnement de plus en plus contraignant - OFFRE: prix, qualité, délais, variété, développement durable Performance = f(P, Q, D, V, D) - PARTIES PRENANTES: actionnaires, clients, dirigeants, salariés, société Satisfaction = max (A, C, D, S, S) - CONCURRENCE: globale et locale, co-opétition Gestion = f(G, L, C)Deuxième constat: des stratégies d'entreprise plus complexes Besoins complexes et implicites Besoins spécifiques

| |instable |X | | Composantes du micro-environnement : Clients : distributeurs (70%) et constructeurs en première monte (30%). la vente directe aux consommateurs est délicate du fait des équipements nécessaires pour monter les pneumatiques. Les constructeurs exercent une forte pression sur les prix. La demande

diagnostics : • un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel. Il peut s'agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement d'entreprise, etc. • un diagnostic externe

LA RECLAMATION CLIENTS | QR NETWORK | Objectifs du lot : 1. Disposer de clients satisfaits. 2. Améliorer les produits et services délivrés aux clients. 3. Tirer profit du traitement des réclamations pour renforcer la fidélité du client vis a vis de l’entreprise 4. Respecter les engagements en matière de niveau de service 5. Maitriser et optimiser le coût de gestion des réclamations client 6. Démontrer la capacité de l’entreprise à écouter ses clients 7. Stimuler

CONTENU INTRODUCTION 3 1. Les cinq forces de la concurrence 3 1.1. La menace liée aux nouveaux entrants 3 1.2. La menace liée aux produits de remplacement 4 1.3. La menace liée au pouvoir de négociation des clients 4 1.4. la menace liée au pouvoir de négociation des fournisseurs 4 1.5. La menace liée à l'intensité de la concurrence 4 2. Que faut-il savoir sur la concurrence? 5 2.1. Identifier la concurrence 6 2.1.1. La concurrence au niveau du secteur 6 2.1.2. La concurrence

en augmenter le coût ou d’en diminuer | | |le coût sans en diminuer la qualité. Il vise donc à obtenir le meilleur rapport possible entre la | | |satisfaction des besoins des clients et le coût de fabrication du produit. | |Analyse des modes de défaillance, |Étudier et maîtriser les risques de défaillance d’un produit, d’un processus ou d’un service afin | |de leurs effets et de leur |d’améliorer

à long terme des activités d'une organisation. Premier constat : un environnement de plus en plus contraignant - OFFRE: prix, qualité, délais, variété, développement durable Performance = f(P, Q, D, V, D) - PARTIES PRENANTES: actionnaires, clients, dirigeants, salariés, société Satisfaction = max (A, C, D, S, S) - CONCURRENCE: globale et locale, co-opétition Gestion = f(G, L, C) Deuxième constat: des stratégies d'entreprise plus complexes Année 70’- 80’ 80’-90’ 00’-10’ Définition