Management Occidental

Management interculturel I. Qu’est ce que la culture ? Ensemble des usages des coutumes des manifestations artistiques religieuses intellectuelles qui définissent et distinguent un groupe, une société. Ensemble de convictions partagées de manière de voir de faire qui orientent plus ou moins consciemment le comportement de l’individu. Ensemble des traditions de structure et de savoir faire qui assurent un code de comportement implicite de la cohésion à l’intérieur d’un groupe. Niveaux

messages est considéré comme intrusif. Le placement de produit est de plus en plus présent. II. D’un point de vue social : l’effondrement des grands repère A la fin de la seconde guerre mondiale, les grands piliers de nos sociétés occidentales ont été fragilisés et de nouvelles valeurs ont émergé comme la science ou la communication. La communication présentée dans les années 60 comme le moyen de résoudre toute les problématiques humaines et dans une vision utopiste de rendre les

 CNAM Paris Année 2007 / 2008 Auditeur n° Introduction au Management Interculturel Pour une gestion de la diversité XXXXXX XXXXXX SOMMAIRE Biographies des auteurs 3 Postulat de l’ouvrage 4 Résumé de l’ouvrage 5 Hypothèse & Démonstration 15 Principale Conclusion 20 Discussions & Critiques 24 Bibliographie des auteurs 26 Biographies des auteurs XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXX

MANAGEMENT DES ENTREPRISES PETER DRUCKER (1909 – 2005) Surnommé le "pape du management", P. Drucker attribue aux hommes le rôle majeur au sein des organisations et fait de la grande entreprise l'acteur central de la société. Il a été, pendant plusieurs décennies, un visionnaire des transformations des organisations dans les sociétés occidentales. «Il n’y a pas “un” caractère d’entrepreneur. Mais il faut “du” caractère pour l’être.» «On obtient des résultats en exploitant des opportunités

Nous pouvons distinguer sept grands modèles de management interculturel Le modèle asiatique L’Asie, qui est ensemble culturellement très diversifié dispose d’un management reposant sur des valeurs fortes comme le respect de la hiérarchie et des protocoles. Il faut également savoir que ce modèle privilégie l’organisation plutôt que l’individu, on remarque également que la personnalité l’individu s’efface devant la collectivité. D’ailleurs, cette culture bannis les éléments tels les conflits personnels

Patrice LANGENIER CNAM Paris Master MR013 – M2 Cours DSY221 – Développement des Systèmes d’Organisation Année 2007 / 2008 Auditeur n° Introduction au Management Interculturel Pour une gestion de la diversité Carlos A. Rabassó Fco. Javier Rabassó SOMMAIRE Biographies des auteurs 3 Postulat de l’ouvrage 4 Résumé de l’ouvrage 5 Hypothèse & Démonstration 15 Principale Conclusion 20 Discussions & Critiques 24

Aoki est un chercheur japonais qui a mené beaucoup de travaux en management. Une de ses recherches a consisté à étudier les structures américaines (occidentales), dites structures en A et les structures japonaises dites structures en J. Il a constaté que les structures occidentales étaient d’avantage hiérarchisées alors que les structures japonaises étaient plus flexibles. Il conseilla donc aux dirigeants d’entreprises occidentales d’assouplir leurs structures. La transversalité caractérise les

d'autres dimensions 21 Conclusion 21 Chapitre 6 : la relation au genre 22 Attitude masculine ou attitude vis-à-vis des femmes. 22 L'attitude vis-à-vis de l'autre sexe 22 Le Masculin et le Féminin. 22 Genre, culture et management 23 La variation dans le temps 23 Conclusion 24 Chapitre 7 : la relation au temps 24 Le biais culturel 24 La vérité et la vertu 24 Court ou long terme. 25 Ponctualité 25 Conclusion 25 Chapitre 8 : Mode de

par transfert de technologie. B. Les objectifs du management Le nouveau joint-venture, Thomson-Polkolor, a recherché à articuler logique de gains de parts de marché et qualité de la production. La nouvelle entreprise s’est fixé comme objectif la réalisation d’un nouveau produit qui puisse répondre à l’attente des consommateurs locaux mais également aux normes internationales de qualité afin de s’ouvrir des débouchés sur les marchés occidentaux. Le second objectif de cette entreprise est de devenir

DE REFLEXION ET LECONS : Aspect central : Le cas veut nous amener à réflechir sur l’intêret d’ajouter une dimension humaniste à la gestion des équipes dans l’entreprise et à abandonner les conceptions classiques des rapports de travail (le management traditionnel) dans lesquelles sont prônées la séparation entre ceux qui pensent et ceux qui éxecutent (Taylor) et où l’employé est vu comme un « instrument passif » (Aktouf, introduction). PROBLEMES : • INTERNES Climat de travail défavorable :