Methode De Diagnostic Organisationnel

Analyse globale de la concurrence Page4/5 II. Diagnostic de l’unité commerciale : Diagnostic externe  Page6 Diagnostic interne  Page6 Conclusion  Page7 III. Préconisation : Rappel de la problématique et de l’objectif du projet Page7 Analyse des projets possibles Page8 Justifications Page8 IV. Répercussions : Conséquences financières Page 9 Conséquences organisationnelles Page 9 Conséquences managériales Page 9 Orientations

Projet : Analyse des risques encourus à l’exportation Stage effectué du 21 janvier au 1 er février et du 4 mars au 29 mars mathetgwen 3 Fiche d’identité de Plast’Up 3 Eléments organisationnels 4 Eléments commerciaux : 5 Eléments financiers de l’année 2011 6 Eléments de gestion des risques 7 8 Méthode MOFF 8 La problématique 8 Ses objectifs 8 Les moyens disponibles 9 Les contraintes à prendre en compte 9 Préconisations d’actions permettant l’aide à la décision du chef d’entreprise

de gestion sont repartis sur plusieurs principes. Comme on le constate, dans notre cas le changement n’était pas du tout du goût de personne. Depuis plusieurs années les employés du service d’entretien de l’hôtel s’étaient enracinés dans leurs méthodes, sans toute fois prendre en considérations les grosses pertes de rendement, qui se répercutaient sur toute la structure de l’établissement. Certains jouissaient de privilèges qui dérivaient de leurs anciennetés. Dans ce situation, il était préférable

Le diagnostic stratégique externe En médecine, un diagnostic est un ensemble d'examens permettant à des personnes compétentes de lire l'état de santé d'un individu. Son utilisation s'est élargie au monde économique, et notamment aux organisations. Établir un diagnostic stratégique suppose de bien connaître l'environnement dans lequel évolue l'organisation, d'appréhender les différentes forces concurrentielles et de faire une analyse organisationnelle et technologique. Si les deux derniers points

répondre aux attentes et exigences des citoyens (également usagers, contribuables, bénéficiaires et électeurs), et dans le but de rationaliser voire de réduire les coûts, des solutions ont été envisagées en termes de gestion publique. Ainsi, des méthodes de management, traditionnellement employées dans le secteur privé, se sont peu à peu répandues dans la sphère publique, donnant naissance à ce que l’on a appelé le management public. Un débat s’est alors instauré entre les partisans et les opposants

Université Ibn Zohr Faculté des sciences Juridiques Economiques et Sociales d’Agadir “ Le diagnostic Marketing et l’analyse SWOT ” Master Spécialisé: Management Stratégique et Logistique Réalisé par : Encadré par : AMADIAZ Hafida Mme KANDOUSSI Fatima BOURYAL Najat AMARI Halima SAADAOUI Nawal TABLE DE MATIÈRE Introduction……………………………………… 

stratégique: * connaissance de l’histoire de l’entreprise et de celle du secteur. * définition des principes sur lesquels s’appuie la culture générale de l’entreprise et du secteur. * penser l’avenir à l’aide d’une démarche prospective (méthode des scénarios). * construire l’avenir avec une démarche créative. Ahmed-Benmejdoub© 2012 , Les modèles stratégiques Le modèle stratégique classique: Connu sous les noms de:  modèle de Harvard,  modèle de SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities

LIMOUSIN ? L’ARACT limousin est une association loi de 1901, créée en 1999, dont le Conseil d’Administration comporte à partie des représentants des employeurs et des organisations syndicales de salariés. Elle intervient en entreprise afin d’élaborer des méthodes de conduire de changement concerté et qui diffuse régionalement les résultats de ses actions auprès des entreprises, des partenaires sociaux, des réseaux de consultants et des partenaires institutionnels régionaux. Cet ARACT viens de l’ANACT qui

ENSET (ENSET) BP 1872 Douala Tel Fax : 301 44 00 Email : cabenset@yahoo.fr DIVISION DES STAGES DE LA FORMATION CONTINUE DEPARTEMENT DES SCIENCES ET TECHNIQUES ECONOMIQUES DE GESTION THEME : LE CHANGEMENT ET LE DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL. Rédigé et exposé par : . TUOMELA PHILEMON .BERTHE .MATHURIN .ALAIN Filière : Gestion Technico-commerciale ENSEIGNANT : Dr DISSAKE Année académique 2009 - 2010 PLAN INTRODUCTION GENERALE

faut coordonner la décentralisation par une planification stratégique  qui favorise une circulation horizontale des informations. - Les divisions doivent être autonomes et jugées d’après la rentabilité du capital investi  d’où l’instauration des méthodes de reporting uniformatisées. Robert Kaplan (1940 -  ) et David Norton  (1941-  ) Américains, professeurs à Harward et consultants en entreprises, ils se sont spécialisés dans les systèmes d’évaluation des firmes. «  Le tableau de bord prospectif