Methode De Diagnostic Organisationnel

Corrigé indicatif Travail 1 Diagnostic opérationnel SA GIFFARD C. Fournier Assistant de Manager Edith TASHEN Manager commercial Le (date du jour) rapport sur la participation au salon New Cocktail 2009 Introduction : Lors de l’année 2009, la distillerie Giffard a pour la première fois participée au salon New-Cocktail organisé par la société A-Ware. Bien qu’aucun bilan de cette participation n’est réellement été fait, de nombreux indices laissent à penser que cette participation ne fût

| |- Les divisions doivent être autonomes et jugées d’après la | | | | |rentabilité du capital investi d’où l’instauration des méthodes de| | | | |reporting uniformatisées. | |Robert Kaplan |«  Le tableau de |Thème 1.2 Finaliser, |- Le tableau de

procédures et méthodes de travail, notamment au niveau de l’archivage. La mission de l’assistant porte sur l’analyse de la situation existante et des disparités de fonctionnement entre les entités du groupe. L’assistant doit rechercher des solutions permettant d’améliorer et d’harmoniser l’archivage des documents papier et numériques de l’entreprise. I partie : diagnostic et proposition de solutions INTRODUCTION : rappel de la problématique, annonce du plan I/ DIAGNOSTIC A. PROBLÈMES

l’entreprise Gifi a) Les compétences désignent les capacités à déployer des ressources pour atteindre un objectif. Elles reposent sur les processus organisationnels de l’entreprise. Les compétences de l’entreprise résultent d’un apprentissage collectif, elles dépendent des capacités de l’entreprise à développer un apprentissage organisationnel interne. Gary Hamel et C.K. Prahalad ont développés une nouvelle approche qui s’intéresse aux ressources et aux compétences de l’entreprise. Ils ont ainsi

* Plan decouverte * Mandat * Pochette diagnostic Foncia * Calculatrice * Grille des honoraires (annexe 2) * Agenda * Traitement des objections * Argumentaire * Fiche produit (annexe 1) * Carte de visite * Book Foncia Lacombe | Communication Commerciale | Fiche de situation N° 2 | NOM : Matthias | Prénom : Adrien | CONTEXTE GéNéRAL DE LA RELATION | Aspects juridiques, socio-économiques, organisationnels, mercatiques… |  Foncia fondé en 1972 fait partie

STRATEGIQUE 2. LES OUTILS D'ANALYSE DU PORTEFEUILLE D'ACTIVITES INTRODUCTION L‛analyse stratégique se réfère à plusieurs champs scientifiques et notamment : - primo les techniques et les instruments mobilisés en ce qui concerne les aspects du diagnostic portant sur la formulation du contenu des stratégies relèvent principalement du marketing et de l‛Economie industrielle. - secundo, les outils théoriques et méthodologiques éclairant les processus de mise en œuvre relèvent en revanche des théories

| | |2.2. établir un diagnostic stratégique (14 heures) |étape préalable indispensable à toute décision, le diagnostic de l’entreprise ou de ses domaines d’activité stratégique (DAS) | | |conditionne les différents

démarche stratégique d’une entreprise donnée ; - Analyser les déterminants de cette démarche ; - Repérer les domaines d’activité stratégique (DAS) et les critères de la segmentation stratégique. Étape préalable indispensable à toute décision, le diagnostic de l’entreprise ou de ses domaines d’activité stratégique (DAS) conditionne les différents choix stratégiques. - L’analyse de l’environnement L’analyse de l’environnement global et des forces concurrentielles permet de dégager les menaces et les

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE 1) L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT A° Comment étudier l’environnement ? L’environnement comprend tous les éléments extérieurs qui ont une influence sur l’entreprise. Le macroenvironnement : ou environnement global. Il se compose de variables : - Politiques - Economiques - Sociologiques - Technologiques - Ecologiques - Légales C’est la méthode PESTEL. Il s’agit de repérer les facteurs de l’environnement qui ont une influence

rites, mythes, tabous, héros, symboles... Il existe des cultures nationales et des sous-cultures propres à chaque groupe homogène. La culture d'entreprise privilégie le qualitatif sur le quantitatif. C’est un concept né dans les 80’s en réaction aux méthodes de planification et au vu de la réussite des entreprises japonaises et de la faillite du modèle de gestion rationnelle. La culture est un facteur de performance et de cohésion : elle aide à la simplification de la gestion (les procédures peuvent