Michael Porter Domination Par Les Couts

pertinent ● Distribution ● Concurrence Critères externes ● Technologies ● Compétences ● Synergies ● Structures des coûts Source : Johnson & alii, 2008, p.266 Mêmes clients Même marché Même réseau Mêmes concurrents Identiques Identiques Fortes Coûts partagés prépondérants Clients différents Marchés différents Réseaux différents Concurrents différents Différentes Différentes Faibles Coûts spécifiques prépondérants Ex. Véolia Environnement : un seul métier (les services liés à l'environnement),

meilleures technologies de production qui vont pouvoir proposer les prix les plus bas possibles et qui vont pouvoir contenter la demande. La concurrence fait pression à la baisse sur les prix et élimine les entreprises marginales, celles dont les coûts unitaires sont trop élevés par rapport au prix de marché. Les entreprises voient donc leurs profits et leur nombre se réduire peu à peu. La concurrence aboutit à la concentration et remet en cause l'atomicité du marché. Ensuite, le marché concurrentiel

continentale et Monaco. Travaux à réaliser 1- Identifiez le domaine d’activité stratégique (DAS) sur lequel Telemarket exerce son activité. 2- Procédez à un diagnostic stratégique externe de Telemarket : a. En vous aidant des travaux de Mickaël PORTER, dégagez les menaces et les opportunités du DAS. b. En utilisant la méthode PESTEL, analysez l’environnement global de l’entreprise. 3- Procédez à un diagnostic stratégique interne de Telemarket. 4- Faites une synthèse du diagnostic stratégique et

quelconque d’un foyer avec une tranche d’âge assez large, les produits proposés sont divers. Et enfin « Comment ? » Amazon est le premier pure-player français à être rentable, c’est-à-dire qu’il effectue une vente unique sur internet. Il bénéficie donc de coûts peu élevés étant donné qu’il n’y a pas de coût lié aux points de vente, et il détient un plus large éventail de références par rapport aux concurrents. Il a déjà mis en place la livraison gratuite pour tout ouvrage, et à partir de 20€ d’achat pour

discussion of valuation. The litmus test of a good strategy is whether it creates value, and so corporate strategists need to have a good grasp of the principles of valuation—and by that I mean not just DCF, but also the idea of real options. » Michael Mauboussin (Chief Investment Strategist at Legg Mason Capital Management. Antérieurement, Chief U.S. Investment Strategist at Credit Suisse First Boston Corporation). Journal of Applied Corporate Finance, Vol. 18, No. 1, Winter 2006, pp.54-81. From

économies d’échelle/commerciales : réseau de distribution/ressources et compétences: notoriété) qui protègent les secteurs et la capacité de réaction des acteurs en place Pouvoir de négociation des Fournisseurs : nécessité à l’activité, image très forte, couts élevés de changement ---profitabilité Pouvoir de négociation des Acheteurs [prix, exigence qualité, difficulté de fidélisation] : sera élevé a condition des===acheteurs peu nombreux, BP de fournisseurs, gros volumes de consommation, produits peu différenciés

------------------------------------------------- Table des matières : Introduction générale 8 PREMIERE PARTIE: UNE AIDE LIEE : PRIORITE DES INTERETS DES PAYS AIDANTS Introduction 13 Chapitre 1 : Priorité économique 14 Section 1 : Domination financière 14 Section 2 : Domination commerciale 16 Chapitre 2 : Priorité politique 19 Section 1 : Section 2 : Ingérence dans la politique interne des pays aidés 23 DEUXIEME PARTIE: UNE AIDE CONDITIONNEE : MARGINALISATION DES INTERETS DES PAYS AIDES Introduction

Monaco. Travaux à réaliser 1- Identifiez le domaine d’activité stratégique (DAS) sur lequel Telemarket exerce son activité. 2- Procédez à un diagnostic stratégique externe de Telemarket : a. En vous aidant des travaux de Mickaël PORTER, dégagez les menaces et les opportunités du DAS. b. En utilisant la méthode PESTEL, analysez l’environnement global de l’entreprise. 3- Procédez à un diagnostic stratégique interne de Telemarket. 4- Faites une synthèse du diagnostic

 du service et de la réactivité face au marché, mais finit par déclarer qu’« il n’y a pas  d’entreprise excellente », et que pour réussir le secret est de choisir un système – n’importe lequel parmi les six ou sept  possibles – et de l’appliquer avec rigueur et constance.  Mintzberg, Porter, et le retour de la stratégie  La planification stratégique a été exécutée avec talent par Henry Mintzberg dans son livre: « Grandeur et décadence de  la  planification  stratégique »  (1994).  En  fait,  le  chercheur  canadien  s’attaque  surtout 

dirigeants prennent les décisions de gestion dans l’objectif de faire fructifier les capitaux en développant la performance de l’entreprise. Il s’agit essentiellement de gérer des activités relevant de la recherche du profit et de la réduction des coûts, c’est-à-dire des activités sources d’efficience. La logique managériale est donc confrontée au problème d’allocation des ressources, et le rôle du manager consiste à agir dans le court terme pour adapter les compétences et les ressources et à délibérer