Mintzberg Culture

que l'entreprise soit pérenne. Il est donc nécessaire de coordonner les parties diversifiées de l'organisation grâce au manager. Le défie est donc d’intégrer l'organisation dans son environnement de manière durable. 1.5 Facteurs de contingence Mintzberg, est le principal acteur de l'école de la contingence, il a en effet publié l’ouvrage suivant: «structure et dynamique de l'organisation » On distingue un certain nombre de facteurs de contingence: - l’âge: expérience acquise: plus une entreprise

commerciales [pic] II. Les composantes de l’unité commerciale Pour atteindre ses objectifs, l’unité commerciale se dote d’une structure, met en place des techniques et produit une culture. L’efficacité de l’unité résulte de la cohérence de ces quatre composantes : objectifs, structure, techniques, culture. Exemple Chez Décathlon, tout collaborateur doit « satisfaire les clients sportifs ». L’application de cette devise passe d’abord par la responsabilisation à tous les niveaux et

constituée de diverses parties prenantes, détenant plus ou moins de pouvoirs (modèle de Mintzberg). C'est pourquoi l'application de la stratégie dans les logiques de gestion et les actions de terrains est complexe. Il y a des réels risques de fracture entre management opérationnel et management stratégique. C'est pourquoi la stratégie interne doit être bien lisible pour donner du sens à l'action. Ici la culture d'entreprise et la communication interne jouent un rôle clé. Pour préserver la cohésion

stratégiques de Miles et Snow (1978) Prospector Defender Analyzer Reactor Exemples: Brussels Airlines Arcelor-Mittal 17 L’objet du changement: que change-t-on ? Changement de structure organisationnelle Configurations organisationnelles de Mintzberg (1982) Organisation entrepreneuriale Organisation mécaniste / bureaucratique Organisation missionnaire Organisation professionnelle Organisation adhocratique Exemple: croissance d’une PME Changement de processus de travail Exemples: réorganisation

Elaboration et analyse de la matrice SWOT - Deuxième chapitre : Analyse du rôle du manager Description de l’entretien réalisé Description de la fonction du manager au sein de son entreprise Description des rôles du manager selon les typologies (Mintzberg, Hart et Quinn) Description des différentes activités relatives au PODC - Troisième chapitre : Gestion des équipes et management opérationnel Identification du style de management du manager Description des tâches pratiques pour la gestion de

service commercial (prise de commandes,publicité) ,logistique (livraisons). La structure est la façon dont les tâches ,les responsabilités ainsi que leurs relations sont réparties. Cette structure est schématisée par un organigramme. Selon HENRY MINTZBERG "une organisation est un ensemble relativement stable d'acteurs tournés vers des objectifs généraux communs et qui ,en vue de leur réalisation ,recourent à une division du travail et à des modalités de coordination et de contrôle". CF LES FONDEMENTS

Finalité de l’entreprise et management voir CH2 suivant………………………………………. La performance est le corollaire du management. Elle doit s’apprécier au regard de la finalité et des objectifs de l’entreprise, sur la base de critères pertinents. Selon Henry Mintzberg, le manager doit : – déterminer la stratégie de son organisation :FINALISER , prendre des décisions stratégiques, fixer des objectifs – chercher en permanence à améliorer l’organisation et à l’adapter aux changements de l’environnement

faire converger vers le même objectif.  Contrôler 8 : vérifier si l’entreprise ne s’écarte pas de l’objectif fixé. Dr. ACHELHI HIcham Chap 3. Le rôle du manager et les processus de gestion Le rôle du manager Les rôles interpersonnels : Mintzberg (1998)  Symbole, Les rôles liés à  Leader l’information :  Agent de liaison  Observateur actif  Diffuseur Les rôles décisionnels :  Porte-parole  Novateur,  Régulateur,  Négociateur  Répartiteur des 9 ressources Dr. ACHELHI HIcham

dépend de la stratégie de l’organisation concernée. ← maîtrise de l’inadéquation permanente entre le prescrit (ce qui est prévu) et le réalisé. L’évolution des théories de l’organisation de 1900 à 2000. (cf. polyc p.4) Selon MINTZBERG : « La structure de l’entreprise peut être définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le W en taches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre les taches. » Rmq : le choix des structures de l’entreprise

système logistique La démarche de l’alignement stratégique : Démarrage : Le dialogue entre les acteurs est nécessaire pour toute démarche stratégique, lorsque le dialogue est absent, il faut un élément déclencheur qui peut être : un alerte, la culture projet, l’analyse de post projet, évolution des compétences ...etc. Spécificité de l’entreprise : Acteurs Les relations personnelles et informelles entre les acteurs, La maturité des acteurs face aux technologies de l’information et de la communication