Mobilité Interne Et Motivation

Descriptif du poste 4) Prospection interne 5) Prospection externe 6) Traitement des candidatures 7) Questionnaire d’embauche 8) Entretien avec le candidat 9) Tests et Décision 10) Accueil et intégration 1ère étape – L’Expression du besoin en recrutement I. Besoins permanents : 1. Besoins stratégiques : Investissements, Réaménagements organisationnels, Extensions, Créations de nouveaux postes, … ect 2. Besoins liés aux mouvements du personnel : Mobilités : Horizontale, Transversale, Verticale

Appliquer les règles et les procédures 3ème . mission • Elle porte sur les conditions psychosociologiques, de travail , sur la communication la motivation et l’incitation au travail, des salariés en situation professionnelle… • La GRH contribue à la régulation interne en énonçant des diagnostics et des propositions propres à créer de la motivation et de l’incitation au travail et à la résolution des conflits .... • Ex: l’audit social est un outil de gestion, adopte une démarche méthodique …l’audit

transvérsalité peuvent peut-être expliquer cette rareté. La valeur de l’information pour la prise de décision est basée sur deux facteurs (Kovach et cathcant , 1999) : * fournir des services sous forme d’informations, de rapports, aux clients internes et externes, utilisateurs du système ; * Supporter les transactions et de maintenir le contrôle hiérarchique le SIRH est au service de l’automatisation des procédures administratives. Il permet d’améliorer la productivité et la qualité du service

L'influence accrue de la « corporate gouvernance » cad de donner la priorité aux résultats économiques de court terme. Le recentrage des firmes sur un ou plusieurs métiers stratégiques La moindre pertinence du concept de poste de travail (mobilité et adaptabilité) La socialisation des individus qui est souvent remis en cause par les restructurations permanentes La généralisation des concepts de gestion par projet L'importance de la satisfaction des clients, qualité et contrôle

consommateur de la politique RH, par la suite orienter le challenge  vers la  revalorisation de  la fonction Rh et lui donner sa réhabilitation.   L’étude de l’enquête du climat social a montré que la fonction Rh reste administrative.  Pour le client interne,  le DRH reste un simple chef de l’administration du personnel. Dans ce climat social, toute politique Rh reste un simple maquillage pour cacher l’aspect administratif de la GRH. Pour l’expert Rh,  il faut un changement radical, une rupture avec l’ancienne

développeront les intérêts qu'elle représente. Nous exposerons ensuite les liens qu'elle possède avec les démarches de formation et de mobilité interne, démarches inclues dans le GRH. Nous présenterons enfin une mise en application de ce concept, en décrivant les méthodologies nécessaires à son application. Art.1: La GPEC dans la GRH Art.2: GPEC, Formation et Mobilité Art 3: La GPEC : l'intérêt d'une démarche prospective; ses objectifs Art.4: Méthodologie Art.5: Conclusion LA GPEC : DEFINITION

rapprochant des modèles économiques occidentaux. Les avantages - Rapidité de décision - Centralisation totale du pouvoir par le manager - Pas de management des hommes Les inconvénients - Désengagement total des salariés => aucune source de motivation. - Aucune vision sur le long terme => pas de possibilité d’évolution hiérarchiquement - Mauvaise ambiance de travail, aucune cohésion d’équipe - Mal-être professionnel et fort turn-over Le modèle , mulhousien appelé aussi rhénan. Ce modèle

collecter les fonds pour les maladies génétiques » → « collecter 100 millions » Page : 5 Objectif Exemples Exemple: Tata But Finalité Mission → but lucratif → « Réaliser des profits pour assurer sa pérennité» → « Contribuer au progrès de la mobilité des personnes et des biens et apporter ainsi son concours au progrès de la Société » → Accroître durablement la valeur de l’entreprise avec une rentabilité de nos activités et de nos investissements d’au moins 10 % Page : 6 Objectif LA PLANIFICATION

progressive d’une certification qualité. A l’issue de cette première étape, le plan directeur devra s’appuyer sur une politique axée sur l’emploi. Il s’agira d’évaluer l’impact en terme de restructuration des effectifs, de recrutements ou de mobilité interne en tenant compte de l’âge, du sexe, de l’ancienneté et du salaire des employés. En outre l’identification des compétences clés permettra d’évaluer les besoins en formation liées aux nouvelles technologies mises en place au sein de l’usine, mais

dans cette optique ‘’le choix du moyen le plus approprié pour atteindre un objectif, tenant compte des réactions anticipées de l’adversaire » il est aisé de dire que différentes conception de la dimension stratégique sont mises en exergue au plan interne qu’externe. Pour tenter de répondre à cette problématique, nous nous proposons de spécifier la stratégie de la flexibilité et de l’anticipation. ‘’ Est-il possible ou Illusoire d’anticiper en Ressources Humaines ? ’’ Dans cette perspective