Modèle Américain De Grh

management. Les Belges qui sont peu favorables à l'intervention de l'Etat sont concernés par le modèle Rhénan. Le modèle rhénan se caractérise par la recherche de consensus, à la fois au niveau macro-économique et micro-économique. Dans celui-ci, les actionnaires ne jouent pas un rôle déterminant car les grandes entreprises sont contrôlées par de grandes familles ou par des organismes publics. Ce modèle culturel donne des entreprises gérées comme une communauté d’intérêts entre les détenteurs du capital

processus : paie, administration du personnel, stratégie pilotage et relations sociales, formation et recrutement. Elle doit s'organiser afin d'améliorer le niveau de ses services en travaillant ses processus (rationaliser et optimiser) et repenser son modèle d'organisation (externaliser ou mutualiser, développer des services et construire son équipe). Puis une seconde étape, place la DRH en tant qu’acteur de la déclinaison de la stratégie. Les leviers majeurs identifiés pour la mettre en œuvre sont multiples

Management – Session 2008 – Page 1 sur 8 PARTIE 1 - QUESTIONS DE COURS (3 points par question) 1- Comment définit-on la notion de leadership et en quoi se distingue-t-elle de la notion de pouvoir ? Quels sont l’intérêt et les limites des principaux modèles qui ont cherché à donner un fondement théorique au concept de leadership ? Le pouvoir est la capacité d’un individu à influencer le comportement des autres afin que ces derniers agissent dans le sens qu’il souhaite. Au sens strict, la notion de «

            La  GRH  et  la  diversité                                                               Master  1  –  Promotion  2011  -­‐  2013   Enseignant  tutrice  :  Nathalie  Chelin     1 I. Sommaire     I.   Sommaire  ........................................................

fois énorme, puissante et concentrée » fait du secteur public français, plus encore que dans tous autres pays, un système avant tout bureaucratique. 2.1. un modèle d’abord jugé idéal 2.1.1. une ambition de rationalité AB rappelle qu’historiquement le concept bureaucratique est valorisant. Max Weber a identifié la bureaucratie comme un modèle idéal reposant sur un pouvoir légal rationnel. Celle-ci est essentiellement monocratique, fondée sur la règle et la hiérarchie, caractérisée par la précision

Comparaison entre les pratiques managériales américaines et françaises : repérer les similarités ou les spécificités Aux Etats-Unis, la vision de la fonction Ressources Humaines souffre beaucoup moins qu’en France ou en Europe. Ce constat est directement corrélé au fait que d’une part les Directions Ressources Humaines sont davantage impliquées dans la stratégie de l’entreprise, et que d’autre part elles s’inscrivent dans un processus d’amélioration continue du service client en travaillant directement

USA » |6 | |La nouvelle « économie-monde » autour des Etats-Unis d’Amérique |6 | |La GE américaine, un phénomène national et ambivalent |7 | |Régulation du marché et Gouvernance d’Entreprise

ressources humaines peut être divisé en deux courants principaux : 1) les approches comparatives des pratiques de GRH et 2) la gestion de la mobilité internationale des salariés. Les approches comparatives des pratiques de GRH regroupent les recherches qui comparent différents aspects de la fonction ressources humaines dans différents pays. Souvent, ces études comparatives des pratiques de GRH “constatent les différences mais disent peu de choses sur leurs origines”comme le souligne Cazal (1998, p. 411)

d’emploi………..... 65 Section 3 : Le stress et l’incertitude inhérents aux fusions / acquisitions……………... 69 Section 4 : Conséquences socioculturelles des fusions/acquisitions…………….......... 74 Section 5 : Les défis du management et de la GRH dans un contexte de fusion / acquisition…………………………………………………………………………….... 79 ISG TUNIS -4- Conclusion du 2ème chapitre……………………………………………………………….. 90 Conclusion de la Première Partie……………………………………………………. 92 Deuxième Partie :

emplois de haute qualification, adaptée aux activités immatérielles et mettant en œuvre des compétences largement non substituables. Dès lors qu'elle devient une réalité significative, la gestion par projet pose des questions aux professionnels de la GRH. Comment prendre en compte ce phénomène, comment favoriser cette innovation ? Faut-il gérer différemment (et comment) les acteurs impliqués dans les projets de plus en plus nombreux dans les entreprises ? L'émergence et la banalisation des structures