Modèles De Mesure De La Performance Organisationnelle

Les modèles intégrateurs de la motivation au travail (Locke, 1991, 1997, 2004 ; Meyer et al., 2004) ont désormais pour objectif de relier des concepts autrefois concurrents, étudiés dans des contextes disciplinaires distincts, afin de comprendre comment ils peuvent de manière conjointe conduire à expliquer la performance individuelle2. Il s’agit en particulier de mettre en relation les théories de la motivation au travail, de la satisfaction au travail, et de l’implication organisationnelle. D’autre

matérialiser par la création d’entreprise, le recours à la franchise, la reprise d’entreprise ou l’essaimage. 1. La création d’entreprise Après avoir trouvé une idée, il est indispensable de savoir si l’individu candidat à la création d’entreprise est en mesure de faire face aux exigences liées à l'exploitation de cette idée. Ensuite, il doit réaliser une étude de marché sur la faisabilité commerciale du projet. L'élaboration de prévisions financières est également indispensable pour s'assurer de sa rentabilité

UNIL La motivation dans l’entreprise Modèles et stratégies Claude Lévy-Leboyer, Editions d’Organisation, 2001. A propos de l'auteur: La démarche: Résumé C. Lévy-Leboyer Motivation dans l'entreprise Page 2/25 Introduction La motivation n’est ni un trait de personnalité indépendant du contexte, ni une conséquence quasi-automatique d’un bon management ou d’une organisation adéquate. Il s’agit de la ré- sultante de contraintes économiques, organisationnelles, technologiques et culturelles, et de

définition et la mesure de la performance d’une part, la dynamique de pilotage d’autre part. La mise en œuvre de ces deux processus forme ainsi le cœur de la discipline. Cependant le contrôle de gestion s’inscrit très fortement, comme nous l’avons vu, dans un contexte qui influence la dynamique de pilotage : modes d’organisation, dispositifs d’identification, de mesure et d’amélioration de la performance, organisation du contrôle de gestion lui-même, systèmes d’information. De la mesure au pilotage

fonctionnement de cette gestion. C'est donc face à une organisation éclatée en différents régimes que l’État adopte ainsi de nouvelles modalités d’intervention qui laissent plus de place à l’évaluation, au partenariat et à la contractualisation. Le modèle de gouvernance est repensé pour délimiter précisément les champs de compétences des différents acteurs institutionnels, pour simplifier la structure au travers d’une reconfiguration du réseau, pour responsabiliser tous les acteurs par une combinaison

direction générale. C’est une décision délicate dans la mesure où la conception d’une structure ne se limite pas à la prise en compte de paramètres comme la stratégie, la taille de l’entreprise, son activité ou encore les caractéristiques de son environnement. Une structure est aussi le reflet de la culture dominante dans l’entreprise et traduit, formellement, la hiérarchie sociale et les jeux de pouvoir au sein de l’entreprise. Les grands modèles de structures, organisation fonctionnelle, divisionnelle

fournir les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs qu’elle s’est fixé dans un contexte d’incertitude accru. Pour contribuer à la performance de l’entreprise, la GRH fait de l’homme un objet de gestion : elle développe ses compétence par la formation, mesure ses performances, augmente sa motivation par des systèmes d’incitation, l’implique dans la mise en place d’une culture d’entreprise, assure sa défense dans un comité de direction, veille à sa sécurité

....................................... 28 Chapitre 3 : La naissance du contrôle de gestion sociale et son impact sur les performances socio-économiques.............................................................................................. 31 Section 1 : La nouvelle dimension du contrôle de gestion et ses fondements ............................. 32 1. Un nouveau modèle de contrôle de gestion.............................................................................. 32 2. Les fondements

o On ne fait plus toute sa vie dans une seule organisation L’évolution n’est pas que verticale On fait des « pauses » Le « cdi » n’est plus toujours la norme Les attentes des travailleurs évoluent Les carrières sont « nomades » Etc. 5 Le modèle traditionnel o La carrière se rapporte à une organisation o Dans laquelle l’individu peut espérer gravir des échelons hiérarchiques préalablement définis o Il peut prévoir les étapes de sa vie professionnelle selon une logique d’avancement o La carrière

BUT ULTIME DE LA STRATEGIE = PERFORMANCE PERFORMANCE PERFORMANCE Comment mesurer la performance ? CHIFFRE D’AFFAIRE et TABLEAUX DE BORD Est il facile de gérer la performance ? NON parce qu’elle dépend de 5 choses qu’il faut contrôler : PERFORMANCE = données de l’environnement économique PERFORMANCE = adéquation structure organisationnelle et environnement PERFORMANCE = cohérence stratégie / structure PERFORMANCE = adéquation stratégie / environnement PERFORMANCE = style et qualité de gestion