Planification Financiére

mouvements de main-d’oeuvre depuis l’entrée des personnes dans l’organisation (planification des effectifs, recrutement, sélection) jusqu’à leur départ (mise-à-pied, départ volontaire, retraite) en y incluant la gestion de la mobilité interne (promotions, transferts, rétrogradations) et divers programmes d’appui sousjacents à celle-ci (formation, développement, intégration, aide à la planification de carrière et planification de la relève). London et Stumpf (1982) appuient ce point de vue en soutenant

Montréal et les BoK ? GP01 : PMI et PMBok (v241a) L. Lavoie, Université de Sherbrooke 3 2011-01-29 PMI ET PMBOK DÉFINITIONS Projet Portée (Contenu) besoins exigences adéquation fonctionnalités délai durée effort humaines matérielles financières autres (organisationnelles) brut net comptable financier d’opportunité … 4 GP01 : PMI et PMBok (v241a) mandat tâche activité procédé processus groupe de processus phase vague commanditaire utilisateur ( usager) partie prenante partie intéressée

de l’entreprise devant la direction. Ce mode de gestion peut être perçu comme un outil de motivation (atteindre un objectif) ou comme un outil de sanction (respecter la norme). La gestion budgétaire s’inscrit dans une démarche plus générale de planification, c'est-à-dire de tentative de façonner l’avenir. Analyse Stratégique Plan Stratégique Plans Opérationnels Programmes & Budgets à 5 ans à 3 ans à 1 an Programme : plan d’action à court terme traduisant des prévisions en unités physiques

l’efficacité. Pour y parvenir, le manager doit maximiser le profit et les coûts, cad optimiser l’utilisation des ressources humaines, financières, matérielles. Dans le cadre d’un projet de reprise ou de création, le manager doit (re)structurer l’E, cad mettre en place l’organisation de la production, de la distribution, assurer la gestion administrative et financière, et enfin recruter des hommes, coordonner et contrôler les taches. B - Les compétences. Pour faire face à ses responsabilités

GESTION DE PROJET SECTION 3 – PROCESSUS DE PLANIFICATION Section 3 : Planification du projet Table des matières Présentation.............................................................................................................................1 Vue d’ensemble....................................................................................................................................................... 1 Processus de planification et plan de projet...........................

.....6 3.1 Définitions :……………………………………………………………………………..7 3.1.1 Définition de la notion de « Planification »………………………...……...7 3.1.2 Terminologie et concepts propres à la planification stratégique…….…...8 3.1.3 Processus et étapes de la planification stratégique……………………..….9 3.1.4 Limites et critiques associées à la planification…………………..….……..10 3.2 Généralités sur les fonctions en collaboration avec la production………....…...11

personnel n'a pas les compétences et les habiletés nécessaires pour combler les postes à pourvoir; - que le personnel est surqualifié par rapport aux postes à pourvoir. L'analyse de l'écart fait, reste à planifier les actions liées aux RH. 2. Planification des Actions liées aux RH Lorsque le type de l'écart est établi, il est plus facile de choisir les meilleures actions à poser pour combler l'écart constaté. Voici les actions possibles à mettre en oeuvre: a) Si le type d'écart est quantitatif

responsabilités Chapitre 2 : la planification Introduction 1- définition : 2- planification stratégique des ressources humaines : 3- périodes de planification : 4- environnement organisationnel externe : 5- connaissances des besoins : 6- analyser et corriger les besoins en main d’œuvre : 7- quelques techniques de planification : 8- évaluation de la planification : 9- obstacles a la planification des RH Chapitre 3 : l’analyse des

Chef de Projet Direction Centrale de la gestion Bureau d’ordre central Direction de la coopération internationale et des relations publiques Comité des offres Direction de l’information Direction Centrale de la technique Direction de Planification et du Budget et des études générales Département du Commerce Direction de Suivi et Coordination Direction des eaux de pluie Direction des projets Direction du développement Direction régionale de GRAND Tunis Direction régionale du NORD

administratives appliquées. 1.2 Le Secrétariat possède ses propres personnels basés au siège de Genève ainsi que dans les bureaux régionaux et nationaux. Ils sont responsables à la fois de l’administration des ressources humaines et de l’administration financière. Ils sont donc les utilisateurs des systèmes et politiques. Ces administrateurs, et autres personnels du Secrétariat, utilisent deux systèmes administratifs, chacun fonctionnant selon ses propres règles et réglementations, étant donné que le