Position Concurrentielle Badoit

autres, le marché en cause. Elles attribuent à cet élément une grande importance. Définir le marché en cause signifie : « Délimiter le cadre à l'intérieur duquel s'appliquent les règles de la concurrence relatives aux ententes, aux abus de position dominante mais également les règles relatives aux concentrations ». La Commission a entrepris une analyse (Communication sur la définition du marché en cause aux fins du droit communautaire de la concurrence) pour la définition du marché en cause

évaluation dans les résultats théoriques et empiriques - les théories évoluent - meilleure connaissance empirique des phénomènes concurrentiels Quelques définitions Pouvoir du marché : Capacité d’une entreprise / d’un groupe d’augmenter ces prix au dessus du niveau concurrentiel de manière durable. Position dominante = pouvoir de marché = Monopolisation Niveau Concurrentiels = Modèle de base Modèle de base : prix = coût du matériel = coût de production de la dernière unité produite Modèle plus

pour pénétrer de nouveaux marchés et d'acquérir une part du marché de la restauration rapide étrangers. Les facteurs clé de succès sont: le coût-efficacité, le développement de produits, la commercialisation, les promotions pour la réussite concurrentielle de future, etc.  McDonald's a été capable de résister à des guerres, crises économiques et la concurrence en mettant l'accent sur les facteurs suivants : * Une clientèle variée: Un facteur clé dans le succès de McDonald's est sa capacité

taux de transfert de technologie, cycle de vie - les facteurs écologiques et environnementaux : météo, recyclage, règlement d’urbanisme - les facteurs législatifs : normes, protection du consommateur, droits des contrats. C) Les cinq forces concurrentielles de M. PORTER | MENACE DE NOUVEAUX ENTRANTS | | POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS | LA CONCURRENCE AU SEIN DU SECTEUR | POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS | | MENACE DE SUBSTITUTION | | C) Les types de marché pour une firme

et produits de beauté. P&G rachète les marques de parfums de Jean Patou et signe un accord de licence avec Lacoste pour la commercialisation des lignes parfums et produits de beauté, suivi de Yohji Yamamoto. 2003 : Procter & Gamble consolide ses positions sur le marché de la Beauté avec le rachat de Wella dans le domaine des capillaires et des parfums, et des licences parfums de Valentino. 2005 : Acquisition de la société Gilette. Décembre 2009 Page 6 24/05/2011 2. Procter & Gamble a

du groupe 2 2. Présentation de l’entreprise 3 II. Le diagnostic stratégique 5 1. L’analyse externe : 5 a. Macro environnement : 5 b. Micro environnement : 6 c. Schéma de Porter : 7 2. L’analyse interne 8 3. L’analyse concurrentielle 9 III. Analyse de la stratégie 10 1. Stratégie corporate : 10 2. Business Stratégie : Stratégies de développement et DAS 14 a. Positionnement autour de quatre pôles d’activité : les domaines d’activités stratégiques. 14 b. Stratégie

ECOLOGIQUE Environnement LEGAL Lois et réglementations concernant la protection du consommateur • Les produits • les clauses contractuelles • les conditions de production • les techniques de vente • la fixation des prix • les conditions concurrentielles • la communication publicitaire : L ’approche du marché Besoin des clients Ressources de ses partenaires Le marché Compétences-clés et distinctives de l’entreprise Contraintes et caractéristiques de l ’environnement Qu’est-ce qu’un

segment des enfants de 3 à 8 ans) au groupe Pernod-Ricard. Le groupe Teisseire reste alors leader sur le marché français du sirop1 (devant les sirops Berger) mais les marques de distributeurs sont de plus en plus menaçantes. Teisseire maintient sa position de leader en proposant constamment de nouveaux parfums (gamme fruits rouges) et en proposant en 1993 un nouveau bidon dont la forme exclusive facilite la prise en main. Ce bidon a été développé avec l’entreprise Carnaudmetalbox (entreprise de conditionnement

découpage permet à l’entreprise : - d’identifier clairement le (ou les) sous-marchés, voire sous-sous marchés sur lesquels elle intervient - d’en estimer la taille (en valeur et en volume) et l’évolution d’une année sur l’autre - d’évaluer sa position concurrentielle exprimée notamment en part de marché. 1.1.2.4. Evaluation de la taille du marché d’une entreprise 1.1.2.4.1. Structure quantitative de la demande Marché actuel des Marché actuel de Concurrents l’entreprise Marché potentiel de l’entreprise

découpage permet à l’entreprise : - d’identifier clairement le (ou les) sous-marchés, voire sous-sous marchés sur lesquels elle intervient - d’en estimer la taille (en valeur et en volume) et l’évolution d’une année sur l’autre - d’évaluer sa position concurrentielle exprimée notamment en part de marché. 1.1.2.4. Evaluation de la taille du marché d’une entreprise 1.1.2.4.1. Structure quantitative de la demande Marché actuel des Marché actuel de Concurrents l’entreprise Marché potentiel de l’entreprise