Position Concurrentielle Bouygues

distinctive (on parle parfois de savoir-faire différentiel), source d’avantage compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long terme. Cela implique de comprendre l’environnement pour modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage. Elle englobe la conception et le pilotage d’actions dans le but de saisir des opportunités tant internes qu’externes. Une décision stratégique est souvent irréversible et implique des changements de structure. Ces décisions peuvent

Filtration en cascade (diffusion gazeuse), retraitement  19/04/2011 M.Langlois EMN - U1 5 Le CAC 40 et ses métiers           ACCOR Air Liquide Alcatel-Lucent Alstom Arcelor-Mittal Axa BNP Paribas Bouygues Cap Gemini Carrefour 19/04/2011           Hôtellerie restauration Tourisme Energie et produits de base Télécommunications Biens d’équipement Transformation des métaux Assurances Banque Conglomérat Services informatiques

ceux qui ont un fils génial, et ceux qui n’ont pas de fils. » A contrario, un dirigeant compétent est plus efficace dans une entreprise familiale que dans un autre type d’entreprise, parce que les entreprises familiales présentent des avantages concurrentiels. Il y a d’abord un avantage financier : la confusion entre propriété et direction permet à ces entreprises d’économiser les coûts d’agence, c’est-à-dire les coûts liés aux structures de contrôle des dirigeants salariés par l’actionnariat. Mais

24. Les relations clients-fournisseurs 1. La déconsidération de la chaîne clients-fournisseurs 2. Vers l’optimisation de la chaÎne clients-fournisseurs 25. Internet et la stratégie d’entreprise 1. Un changement des sources de l’avantage concurrentiel 2. Une stratégie renouvelée 90 90 92 94 94 95 98 98 99 VI. La stratégie et le changement 26. La conduite du changement 1. Les déterminants du changement et la capacité à changer 2. Accompagner le changement pour lever les freins 27

(analyse de portefeuille ; finance et stratégie 2) Stratégie générique et stratégie Corporate 3) Décision 4) Design opérationnel DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1) Analyse sectorielle ● Le schéma des 5 forces de Porter (ex tendu 6-7 forces) Les 5 forces concurrentielles du secteur 2 forces en priorité : nouveaux entrants et les produits de substitution (menaces) Nouveaux entrants​ : nouvelles entreprises qui veulent entrées dans le secteur ● Barrières à l’entrée : facteur à l’entrée qui empêche entreprises d’entrer

respectent les règles de l'Union européenne en matière de concurrence loyale. La concurrence doit être loyale La droit communautaire interdit aux entreprises de s'entendre sur les prix ou de se répartir les marchés. Une entreprise qui occupe une position dominante sur un marché n'a pas le droit d'abuser de sa puissance pour éliminer ses concurrents. De grandes entreprises ne peuvent fusionner si cette opération leur permet de contrôler le marché. Les grandes entreprises ne peuvent pas exploiter

l’absence de formation d’accompagnement au changement, ce qui freine l’adoption management centré sur l’individu et non sur le groupe Stratégique cout d’achat et de mise en œuvre de certaines solutions culture du secret pour protéger l’avantage concurrentiel Techniques Présence de serveurs de fichiers (cette solution maitrisée par tous les collaborateurs représente un frein technique parmi les plus importants, tant que cette solution existe, elle sera préférée aux autres solutions de partage). Equipements

RB Cas FT/Orange – Canal + 1/ Analyse de l’industrie de la télévision payante Schématisons rapidement la répartition du secteur de la télévision afin de mieux comprendre comment se positionne l’industrie de la télévision payante : [pic] Les offres que proposent Orange et Canal + et que nous étudierons par la suite se situent dans la catégorie Chaînes diffusées par câble/ satellite/ ADSL/ mobile/ internet. Alors que les parts d’audiences des chaînes historiques hertziennes diminuent

La notion de métier permet de dépasser les analyses traditionnelles effectuées en termes de consommateurs et de produits. Elle permet de raisonner, en termes de compétences distinctives et de situer l’entreprise par rapport à son environnement concurrentiel. Dans certains cas, cette notion est rarement directement opérationnelle. Il faut se placer sur un niveau inférieur à celui du métier et prendre en considération l’ensemble des activités d’une entreprise, ou son portefeuille d’activités. Pour passer

Dans les années 70 Ansoff propose le concept de gestion stratégique. Le plus important est en 1980 Michael Porteur révolutionne le monde de la stratégie avec « Competitive Strategy » et introduit les notions de : – Champ de l’analyse concurrentielle – Stratégique générique Avant on s’intéressait à l’intérieur de l’entreprise. Avec M. Porteur on s’intéresse au marché, aux concurrents. Certains acteurs sont révélateurs de certaines situations. Ex: Toyota crée Prius, la première hybride