Positionnement Renault Nissan

pp. 11. Nous allons ainsi parler de sponsoring d’image, dont l’objectif, pour une société, est de se faire connaître et améliorer son image. Malgré un contexte de forte concurrence médiatique des marques, ce sponsoring doit aboutir à un positionnement clarifié. Ceci sera rendu possible en grande partie grâce au fait que le transfert d’images positives provoqué par l’opération (l’événement) soit en mesure de modifier favorablement l’attitude envers le sponsor2. Figure 2 : L’échange d’image

Parts de marché des principaux acteurs sur le marché américain en 2007 : Etats-Unis | General Motors | 23,5 % | Japon | Toyota | 15,9 % | Etats-Unis | Ford | 15,6 % | Etats-Unis | Chrysler | 12,6 % | Japon | Honda | 9,4 % | Japon | Nissan | 6,5 % | L’arrivée de la concurrence étrangère sur le marché intérieur peut s’apparenter à grave bouleversement. Les constructeurs américains voient les firmes, japonaises notamment, produire de plus en plus sur place. Toyota compte 17 usines

d’emplois et de capital à préserver. 1– Ciblage volontariste sur 7 secteurs – moteurs de la croissance future du Maroc : * Secteur de l’Offshoring « pilier du programme émergence » Lignes de force de la stratégie sectorielle • Positionnement de leadership sur le nearshoring francophone * Focalisation ciblée sur 10-12 filières clés (sur 145 possibles) particulièrement adaptées (langue, proximité) * Marché potentiel très important: 8-10 Mds euros • Stratégie d’émergence rapide

contre-productif. KLM dans l’alliance AF-KL (pavillon national) Nissan dans l’alliance Renault-Nissan. 1999 : L’alliance R/N créé le 4eme groupe automobile en parts de marchés. Louis Schweitzer : « Il s’agit de former un groupe binational, fondé sur le respect, la compréhension réciproque et le maintien de l’identité des deux entreprises ». Dans ce cas précis, les changements méthodes de travail, distribution n’ont pas bousculé l’image de Nissan toujours sous contrôle opérationnel des japonais. 167

déterminants de l’investissement A. Les critères de choix, de sélection et de décision Toute sélection ne peut se faire sans un diagnostic des forces et des faiblesses permettant d’évaluer les avantages, et les désavantages à investir. 1. Le positionnement de l’entreprise Toute entreprise a 3 techniques d’évaluation à sa disposition qui sont des audits : - de produits - techniques - - organisationnels. Ils sont obligatoires pour toutes demandes d’emprunts bancaires ou boursiers.

Ce type de question fait souvent l'objet d'un diagnostic stratégique (DS), étape préalable à la définition et la formulation d'une stratégie. Il permet à l'entreprise de savoir ce qu'elle veut et peut faire au regard de ses ressources et de son positionnement. Un DS efficace doit conduire à identifier les opportunités de développement et permettre la réalisation d'options stratégiques réalistes. Exemples de situations nécessitant un DS1 a. Préparer une succession/transmission, une prise de fonction

qu'elles disposent d'une importante capacité de matière grise et qu'elles estiment, non sans raison, contribuer au développement de l'innovation et à l'amélioration de la compétitivité du pays. Enfin, elles ont également du mal à trouver le bon positionnement entre le monde de l'industrie et celui des services. Les sociétés d'ingénierie rencontrent également des difficultés de recrutement qui tiennent autant à la désaffection générale des jeunes pour les formations scientifiques et les carrières industrielles

et des compétences, approche dynamique. Accroitre ses ressources et compétences : Par croissance externe, mais cela est difficile de racheter des combinaisons de R&C stratégiques. On peut également établir des alliances entre entreprise (ex : Renault et Nissan et leur réseau de distribution). Enfin en interne, par une croissance interne en développant les compétences distinctives et les ressources uniques de lʼentreprise. Plusieurs niveaux de diagnostic : - Externe : • Environnement général de lʼentreprise

des prestations ouvertes à tous ou dédiées à un client à travers la création d’une structure commune spécifique. BLG s’est ainsi associé à Krupp Hoesch International pour gérer la logistique industrialo-portuaire de l’ensemble industriel. Ce positionnement logistique est d’ailleurs « la carte » que joue l’ensemble portuaire Brême-Bremerhaven à travers sa politique de commercialisation. Cette stratégie se retrouve dans d’autres groupes ou places portuaires. Le groupe portuaire anglais « Associated

........................................... 209 Figure 27. Les « trois horizons » d’introduction des outils de collaboration en entreprise ........................................................................................ 212 Figure 28. Positionnement des applications de collaboration sur le Web avec, au centre, les infrastructures des grandes entreprises ......................... 213 Figure 29. Collaboration en réseau : gestion des contenus et des accès ..... 214 © Groupe Eyrolles 12