Rapport De Diagnostic Organisationnel

actuelle de l’unité commerciale dans son contexte local et le cas échéant dans le contexte de son réseau , • Un diagnostic partiel de l’unité commerciale précisant les conditions, moyens, méthodes … permettant d’aboutir et d’étayer ce diagnostic, • Une préconisation, aboutissement d’un choix, justifiée et argumentée, • Une analyse des répercussions humaines, financières et organisationnelles de la préconisation , • Des premières réflexions pour la mise en œuvre de la préconisation. En dehors de

Pour cela, on s’appuie sur des méthodes pratiques de connaissance, de décision et d’action. • Ce séminaire intitulé « diagnostic et plan d’action » est un instrument qui permet d’approcher cette réalité complexe et changeante. CHAMP DU SEMINAIRE Le module proposé est un canevas méthodologique utilisé dans la conduite des principaux systèmes organisationnels . Il peut donc être adapté à des structures différentes. Aussi, pour mieux valoriser le contenu de ce séminaire , et

DE : Camille MARTIN, assistant A : Madame KERCHACHE, Responsable du service R&D Objet : Diagnostic opérationnel sur la gestion des revues scientifiques Mougins, Le 7 mars 2013 NOTE DE SYNTHESE Suite à notre entretien, j’ai effectué des recherches concernant votre demande, en rapport à la gestion des revues scientifiques. Je vous expliquerais en premier l’organisation actuelle de la gestion des revues. En second je vous expliquerais les solutions que l’on pourrait

sont généralement intéressés par le prix payé, les possibilités de rationalisation et la création de synergies. Le personnel est traditionnellement concerné par la perte d’emplois et par les éventuelles conséquences défavorables des changements organisationnels. Mais d’autres acteurs, notamment les analystes d’affaires, les représentants syndicaux, les représentants du gouvernement, et les journalistes, sont également impliqués dans le support ou le rejet de certaines de ces idées. Les acteurs clés

Organisation : Panorama d’une méthode de diagnostic par Pierre Romelaer1 CAHIER DE RECHERCHE N° 76 1 Professeur à l’Université Paris IX Dauphine, laboratoire Crepa. Page web : http://www.dauphine.fr/crepa /pierre_romelaer.html e-mail : romelaer@dauphine.fr Site web du laboratoire Crepa : http://www.dauphine.fr/crepa 1 Résumé Ce document contient une méthode de diagnostic d'organisation. Il commence par une définition de la notion d'organisation, puis montre comment on peut analyser

Présentation du réseau 1 Présentation de l’UC 2 Partie 2 : Diagnostic de l’UC 3 Outils du diagnostic 3 Diagnostic interne 3 Diagnostic externe 4 Conclusion du diagnostic 4 Partie 3 : Préconisations 5 Justification de la préconisation retenue 6 Choix de la préconisation 6 Partie 4 : Analyse des répercussions 8 Conséquences organisationnelles 8 Conséquences humaines 8 Conséquences commerciales 8 Conséquences

ur s Synthèse Commercial Administration centralisation ventes Re s Fin hu so anc m urc ai trés emen ne es t ore rie s Évaluer les dispositifs organisationnels du système qualité comptable Entrée Évènements informations Processus Activités comptables Sortie Prestations, informations, et restitutions comptables Dispositifs organisationnels - Système qualité comptable Règles Documentation d ’organismes Procédures de des référentiels traitement comptables Procédures de Veille traitement

(Ansoff) Contrôle financier Modèles de portefeuille (BCG, Mc Kinsey,..) Contrôle stratégicoopérationnel Chaîne de valeur et avantage concurrentiel (Porter) RBW (Barney,…) KBW (Grant) Capacités dynamiques (Teece) Apprentissage organisationnel Paradigmes organisationnels Processus stratégiques Objet du contrôle Auteurs représentatifs Dispositifs de contrôle Régulation cybernétique Théorie de l’agence La mise en œuvre et le contrôle des stratégies délibérées Les centres de responsabilité

exclusive portée à la qualité ou à la compression des coûts de production entraîne des insuffisances en matière d'innovation ou de marketing. Ces entreprises tendent à se couper de leur clientèle en lui proposant des produits parfaits, mais sans rapport avec ses besoins réels. La structure tend à se bureaucratiser de plus en plus, ce qui la rend de moins en moins adaptable. La trajectoire aventurière La principale caractéristique de l’organisation bâtisseuse est de fonder la stratégie sur la

Commerciale SOMMAIRE Partie 1 : Analyse Commerciale • Analyse de l’unité commerciale sur son marché • Analyse de l’unité commerciale dans le contexte de son réseau Partie 2 : Diagnostic de l’unité commerciale • Diagnostic Interne • Diagnostic Externe • Problématique Partie 3 : Préconisations • Rappel de la problématique • Note de cadrage • Choix et justifications Partie 4 : Analyse des