Reengineering

prise de risque ...................................................................................... 8 1.2.1. Le dilemme des dirigeants................................................................................................ 8 1.2.2. Le Reengineering (BPR) .................................................................................................. 8 1.2.3. La mise en œuvre............................................................................................................. 9

to lure that customer back. Source: Computer Sciences Corporation, 1998. Conclusions Those charged with implementing CRM can learn much from earlier corporate change initiatives such as TQM (Total Quality Management), BPR (Business Process Reengineering) and ERP (Enterprise Resource Planning). CRM can be regarded as just another change programme and the literature suggests that it requires the same level of company support and alignment as its antecedents namely: • Strong senior management sponsorship

5.1 Qualité du système ERP 37 5.2 Qualité de l’information fournie par le système ERP 37 5.3 Utilité perçue 37 5.4 Qualité de l’ingénierie du changement 37 6. Impact de l’ERP sur la stratégie de l’organisation 38 6.1 Reengineering des processus 38 6.2 ERP et la chaîne de valeur 39 6.3 Impact sur les SI 39 6.4 Impact sur les ressources humaines 40 6.5 Organisation du travail 40 Chapitre 5 : Modélisation des Systèmes d'Information 41 1. Les Activités

la stricte définition d’un principe de flexibilité et de son application, dépendent la cohérence et l’efficacité de toutes réformes concrètes en matière d’organisation : commerce électronique, mise en œuvre d'ERP 1 , mise en place d'intranet, reengineering, outsourcing, downsizing, redéploiement, repositionnement stratégique, fusion d'organisations… Elles ne confèrent une réelle adaptabilité à l’entreprise qui les met en place qu’appuyées sur ce principe central. Pendant les quinze dernières années

4 – La reconfiguration des processus Michael HAMMER et James CHAMPY (1993) ont introduit le concept de « reengineering » (reconfiguration ou « réingéniérie ») qui vise la réorganisation des ressources autour des processus de base de l’organisation. Le reengineering s’inscrit généralement dans un projet d’amélioration radicale des performances (de 20 à 50% ou plus). Le reengineering ne conduit pas systématiquement à la réduction des activités (« downsizing » ou restructuration) ou à l’externalisation

voulu s'implanter en Europe, accord avec Rank : RankXeros. 5. Les nouveaux outils stratégiques Les compétences clés/RBV (Resource Based View) Management de la valeur : Valeur client/CRM (Customer Relationship Management) Benchmarking et Reengineering Knowledge Management (KM) 1. Les compétences clés/RBV (Resource Based View) Pour construire sa stratégie, une firme doit évaluer sur quelles ressources elle doit bâtir ses AC et déterminer celles qui ont vraiment une valeur. Elle doit

simultanée/processus séquentiel) II- Obtenir une organisation plus IIefficace Analyser l’entreprise en cassant l’organigramme classique décomposé en grandes fonctions Quelques outils et pratiques: pratiques: – le reengineering (Hammer et Champy): la reconception Champy): du travail. travail. Le reengineering préconise de recommencer à zéro en reconfigurant l’organisation et en se débarrassant des principes Tayloriens de spécialisation horizontale et verticale du travail. travail. – L’organisation matricielle

disponibles et prendre les mesures permettant de combler les écarts Page 196 #46 Carte de contrôle Permet de formaliser les résultats d’observation concernant un critère de performance. Banque de Bel air – Carte de contrôle qualité Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Date : 28/02/02 Thème : Évaluation des délais de traitement d’un échantillon de 100 lettres sur les 15 premiers jours du mois de février 2002 (Norme : 3 jours ouvrables) Analyste : M. Antoine, Organisateur

dont il ressort les deux aspects étudiés : les six éléments de base de la structure et les sept configurations structurelles. XVII Michael Hammer (1948-2008) & James Champy (1942) Hammer et Champy ont mis à jour la démarche du "Business Process Reengineering". Ils préconisent d'organiser l'entreprise selon les processus allant de la conception à la distribution d'un produit ou d'un service à un client. XVIII Larry Greiner Greiner soutient que les organisations en général et les entreprises en particulier

configuration. Niveau 2 du modèle SCOR prise sur sa position actuelle et montre comment les objectifs de performance de la Supply Chain peuvent être atteints. La modélisation se fait chronologiquement suivant trois étapes : ◆ un « Business Process Reengineering » modélise la situation actuelle au niveau 1, 2 et 3, ◆ une étape de Benchmarking positionne l’entreprise dans son environnement concurrentiel, ◆ une analyse des « Best Practices » définit le modèle de référence cible de l’entreprise. (Figure