Reengineering

structures a) Les configurations structurelles flexibles 1) Pourquoi des structures nouvelles émergent-elles ? 2) L’émergence de nouvelles formes organisationnelles - Plus de décentralisation et moins de hiérarchie - La reconfiguration ou reengineering (Hammer et Champy) - La structure par projet - L’entreprise en réseau b) La dynamique structurelle 1) L’entreprise face à des changements organisationnels - En réponse à l’évolution de l’environnement et à la vie de l’entreprise - En réponse

du travail souple, une coordination non hiérarchique et une coordinaton des tâches par ajustement mutuel adaptées à un environnement incertain en opposition aux américaines (firme en A) coordination des tâches. 22 – Hammer & Champy : le reengineering (ou reconfiguration des processus) consiste à mettre à plat l’organisation existante et le fonctionnement de ses processus, puis de les reconfigurer afin d’atteindre les objectifs recherchés en termes de coûts, de qualité, de délai et de service

la condition de rester compétitif. Tout naturellement, le « Gouvernement d’Entreprise » fait système avec l’autre innovation récente du capitalisme anglo-saxon : le « reengineering ». Produire plus hic et nunc, tel est le but de ces méthodes introduites l’an passé à la suite du livre de Michael Hammer et James Champy, le Reengineering (Dunod), qui s’est vendu à 1 million d’exemplaires, dont 200.000 au Japon. On lit : « La diminution du personnel due à la réorganisation des processus de gestion ne doit

radicalement déterminé le centre de leur activité, et identifié ce en quoi elles excellent, ou bien l’activité pour laquelle elles ont un potentiel véritable leur permettant de devenir leader (par le biais d’améliorations continues, ou par le “reengineering”) ; ces entreprises feront appel à un sous-traitant et/ou délégueront à un partenaire tiers plus spécialisé le restant de « La valeur logistique est accrue par la capacité à intégrer, d’une part, les informations relatives au produit et, d’autre

organisationnelle et humaine de tout projet de GCL reste prédominante. En effet, la mise en place d’une organisation orientée vers l’optimisation de la chaîne logistique nécessite dans tous les cas une transformation en profondeur de l’organisation (ou reengineering), ce qui n’est jamais sans effet sur la ressource humaine de l’entreprise : la prestation logistique ne peut en aucun cas être considérée comme une variable indépendante de l’activité générale de la firme. Quelles que soient les activités que les

la chaîne. Sortir de la logique des métiers en imposant la contrainte du flux Au delà des seuls domaines industriels, les directions cherchent à présent à introduire également dans les bureaux la logique du flux. Le reengineering proposé par les américains James Champy et Mickael Hammer décrit cette mise en flux des cols blancs, suivant des méthodes révolutionnaires pour mettre en place de nouvelles structures, l’informatisation constituant un élément majeur

des ressources humaines à l'évolution de l’environnement ainsi qu’aux changements stratégiques des entreprises. Ainsi, la GPEC permet : - de préparer le changement de structure d’une entreprise : lorsqu’une entreprise s’engage dans une phase de reengineering, le personnel doit faire preuve d’une très grande mobilité géographique et professionnelle ; - de conserver et/ou développer un avantage concurrentiel : les compétences des ressources humaines sont souvent à la base d’un avantage concurrentiel

par Frédéric W. Taylor, éd. d'Organisation. - Propos d'hier pour aujourd'hui, par Henry Ford, éd. Masson. -L'esprit Toyota, par Taiichi Ohno, éd. Masson. - Maîtrise de la production et méthode Kan Ban, par Shigeo Shingo, éd. d'Organisation. - Le reengineering, par Michael Hammer et James Champy, éd. Dunod. - La condition ouvrière, par Simone Weil, éd. Gallimard. - Le travail en miettes, par Georges Friedmann, éd. Gallimard. - L'établi, par Robert Linhart, éd. de Minuit. - L'atelier et le robot et Penser

gestion plus transversale des activités sur la base de processus. M. HAMMER ET J. CHAMPY Le reengineering consiste à repenser d'une manière fondamentale la façon dont les processus de gestion sont organisés pour aboutir à des améliorations considérables en matière de coûts, de qualité et de rapidité. Il est nécessaire de modifier en profondeur les règles établies. À la suite d'un processus de reengineering, l'entreprise adopte des structures plus plates. Elle réduit le nombre de niveaux hiérarchiques

s’applique au niveau des compétences organisationnelles dans la mesure où l’action organisatrice s’appuie d’une part sur les processus d’activités dont l’analyse a connu de nombreux développements dans le cadre des méthodes BPR (Business Process Reengineering) (Hammer et Champy, 1993) et de l’autre part sur les pratiques humaines qui s’inscrivent dans une dimension comportementale et relationnelle de l’organisation. Le rôle du management est d’assurer le pilotage des processus et comportements afin