Reengineering

experts classifiés ; - la littérature managériale ; - les grands médias économiques. Ces acteurs sont dotés d’un capital d’influence important, qui a permis de légitimer de grands courants managériaux. Jean-Pierre Bouchez évoque l’exemple du « reengineering » de Davenport. Une perspective micro-économique conseil : l’innovation au quotidien… de l’innovation dans le Jean-Pierre Bouchez énumère sept pratiques illustrant l’innovation au quotidien : Internet et son usage intelligent

l’argent plutôt que de dépenser du temps et de l’argent pour résoudre des problèmes pour éviter d’en perdre ». (Alexandre Lemaire, l’externalisation est elle vraiment destructive d’emploi ? », Paris, 02\11\2004. 5. Externalisation\Downsizing\Reengineering : L’externalisation est proche du downsizing et du reegineering. Elle permet de réduire la taille de l’entreprise et d’améliorer sa performance. La différence est que le downsizing vise à se débarrasser définitivement de la fonction ou de l’activité

aussi de « new innovation », avec un auto-allumage de la créativité, un big-bang de l’innovation (de l’idée à la concrétisation), il dit qu’il faut repenser la recherche et développement au sein des entreprises, apposer notre signature génétique (reengineering de l’innovation), mettre un turbo dans notre machine du progrès, sortir l’innovation de ses « cadres » traditionnels, élargir la base de la créativité. Par rapport à l’Humain, Monsieur Pélerin dit qu’il faut supprimer les pertes d’énergie dans

Fiche 30 Le contrôle de gestion dans un environnement instable (supply chain) 111 Fiche 31 La méthode ABC 114 Fiche 32 La chaîne de valeur 122 Fiche 33 Relation coûts, activités, performance dans la sous-traitance, le benchmarking et le reengineering 125 Fiche 34 La méthode des coûts cibles 129 Fiche 35 L’analyse de la valeur 133 Fiche 36 Les budgets à base d’activité et de processus (BBA) 138 Fiche 37 Le budget base zéro (BBZ) 140 Fiche 38 Les tableaux de bord et les indicateurs de

structurels Les organisations font preuve d’une dynamique structurelle vers des configurations décentralisées, décloisonnées, ouvertes, favorisant l’autonomie, répondant à des logiques de produits, marchés, projets… Elles optent pour le reengineering, le delayering, l’empowerment. On parle de structures innovantes, poly cellulaires, en pyramide inversée, réseau… L’ensemble de ces évolutions crée une complexité informationnelle, de communication, de jeux de pouvoirs. Les interdépendances

processus a. KAIZEN : l’ensemble des techniques ayant pour objectif d’atteindre une amélioration continue des processus de production. On met l’accent sur la personne pour chercher à le responsabiliser d’avantage et à élargir ses tâches. Le Reengineering de Hammer et Champy : l’idée est de défragmenter et simplifier les processus. On cherche à réinventer le processus et non à l’améliorer. III) Une typologie des systèmes productifs A) La gestion des stock On peut classer la gestion des stock

sous-évaluer l’effort demandé par une tâche L’étape de collecte des informations est capitale Moins on sait, plus il faut communiquer, plus il faut collecter d’informations et plus il faut planifier ERP : effort d’implantation et effort de reengineering LE PLAN DE PROJET • Le référentiel qui fournit la visibilité requise • La nécessité d’une gestion de projet automatisée : MS Project, Project Workbench • Le danger du “projet dans le projet” • Quelques idées de bon sens ▫ expliquer aux acteurs

de secteurs différents sur des processus ou méthodes de travail. 1.2.1.2. Le reengineering (la reconfiguration) : Le reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité. Le but de reengineering est de rechercher une organisation nouvelle et de s’appuyer pour cela sur des technologies

de mise sous tension de l'organisation : Du fait de l'identification de ces activités, la méthode ABC permet de repenser, voir même de s'affranchir des lignes traditionnelles de décision et de gestion. Elle constitue à ce titre une démarche de reengineering de l'entreprise. En effet, une activité se compose de tâches exécutées par différents services de l'entreprise. Le pilotage de cette activité ne pourra (sauf certains cas bien particuliers), passer par l'organisation traditionnelle de la firme

par processus amène généralement à la réduction des échelons hiérarchiques et souvent des effectifs. Elle suppose une polyvalence des salariés et donc une augmentation de leur qualification qui peut s’avérer couteuse pour l’entreprise. 3. Le reengineering ou reconfiguration. Il vise à la réorganisation des ressources autour des processus de base de l’organisation, il s’agit donc selon Hammer et Champy d’une remise en cause fondamentale et radicale des processus existants pour obtenir des gains spectaculaires