Reengineering

et en augmentant la productivité grace à une meilleure gestion de la main d’œuvre et des équipements. Mais pratiquée a outrance, peut se retourner contre l’entreprise en provoquant un turn-over élevé et une démotivation des salarié D. Le reengineering (restructuration ou reconfiguration) C’est une nouvelle méthode de management engagé aux US au milieu des années 80 pour redresser leurs entreprises qui accumulaient du retard. Il s’agit de procéder a des transformations radicales de l’organisation

commercial, économique, sociologique et technologique, à l'échelle nationale ou internationale. Dowsizing / Reengineering : L'externalisation est proche du downsizing et du reengineering. Elle permet de réduire la taille de l'entreprise et d'améliorer sa performance. La différence est que le downsizing vise à se débarrasser définitivement de la fonction ou de l'activité entière. Et le reengineering élimine seulement les processus de faible valeur ajoutée. 2) L’externalisation de la fonction d’audit

transversale et orientée processus. Ce basculement a conduit à de nouvelles orientations en matière de modélisation d’entreprise et en particulier au développement de méthodes de restructuration des processus comme par exemple le Business Process Reengineering (BPR). Si ces approches permettent une représentation de ce qui est réalisé (les activités), elles intègrent difficilement le pilotage (comment c’est réalisé), là où réside une grande part de la valeur ajoutée. Pour une même suite ou séquence d’activités

Généralisation du processus d’externalisation à d’autres activités de la GRH  Décentralisation et partage de la fonction RH avec les managers opérationnels  L’exploitation des possibilités qu’offrent les NTIC contribuera fortement au processus de reengineering de la GRH Les activités auront des résultats  Les programmes auront des solutions  Papier seront en ligne  Les années seront en semaines  La complexité sera la simplicité II. Bibliographie :  Bernard GALAMBAUD :

de maîtrise des risques. Elles comprennent : - la Direction des Risques ; - le Secrétariat Général ; Les fonctions directement rattachées à la Direction Générale (Conseiller, Inspection Générale, Reengineering et Développement, Communication et Publicité, Mission de rapprochement). ❖ Le réseau d’agences : Le réseau BMCI continue à être spécialisé par type de clientèle: agences dédiées aux particuliers et professionnels

de ses filiales, les activités de support et de maîtrise des risques. Elles comprennent : - la Direction des Risques ; - le Secrétariat Général ; Les fonctions directement rattachées à la Direction Générale (Conseiller, Inspection Générale, Reengineering et Développement, Communication et Publicité, Mission de rapprochement). 8 ❖ Le réseau d’agences : Le réseau BMCI continue à être spécialisé par type de clientèle: agences dédiées aux particuliers et professionnels ; agences dédiées aux

management destinées à améliorer la qualité et la performance des processus opérationnels, tout secteur et métier confondu. Certaines sont plutôt fonctionnelles : le Zéro défaut, ISO 9000, les 5S, la Qualité Totale, le Business Process Mangement, le Reengineering. Alors que d’autres défendent une approche plus globale pour optimiser aussi bien les aspects applicatifs qu’humains d’une activité : Urbanisation Métier & SI, CMM, CMMI, ARIS, ITIL, LSS, SVM (Value Stream Mapping). Indiquons que toutes ces démarches

relèvent de l'épanouissement de l'individu. Une fois les facteurs d'hygiène assurés les facteurs de motivation peuvent être remplis pour générer de la satisfaction. * Le temps des consultants : * Le management participatif * Le réengineering * Total quality management : processus global qui vise à satisfaire toute les acteurs de l’ets * Le corporate culture : prend en compte * Le human ressource management * Le temps de l’analyse sociologique * L’école

d’une cabine de soudage noire obtiennent qu’elle soit peinte en blanc • Deux conséquences : – petites améliorations dans le soudage – grande satisfaction des opérateurs G - Le changement Radical ou Reengineering (Hammer & Champy, 1993) WARNING • Le Changement Radical ou Reengineering établi a priori peut engendrer de coûteuses erreurs • Il est recommandé de ne l’organiser que lorsqu’il apparaît comme la meilleure solution établie par les méthodes décrites : » » » » Trilogie de Juran

la différence de l’ « outsourcing », la centralisation permet une maîtrise des coûts grâce à une meilleure organisation interne. C’est par conséquent l’amélioration des processus qui est à l’origine de cette baisse des dépenses. Ainsi ce « reengineering » de la gestion des ressources humaines entraîne deux grands types d’économies :  La première source d’économies fait tout simplement suite à la réduction des effectifs dédiés à la GRH. En effaçant les doublons au sein des services, l’entreprise