Reengineering

fonctionnement de l'entreprise. La définition d'une stratégie centrée processus et non plus fonctionnelle permet, lorsque celle-ci est bien menée, d'assurer une complète révision des cycles desdits processus. Et ce, sans pour autant redécouvrir le reengineering. Le BPM Business Process Management n'est pas le BPR. Il est d'ailleurs préférable, en tout cas sur le plan conceptuel, d'associer au BPM le terme de flexibilité voire d'agilité. Dans l'absolu, le BPM permet de reconfigurer sans trop de

illustrés à travers :  Le Benchmarking Cette technique consiste à comparer les résultats de son unité de gestion à ceux qui sont obtenues par d’autres responsables à l’intérieur de la même entreprise ou dans d’autres sociétés.  Le reengineering Le Reengineering permet au manager de reconfigurer une fonction ou des processus afin d’améliorer la qualité du service rendu au client. Ce concept sera détaillé ciaprès. (Cf I, 4) 15 ISCAE 2010 Mémoire de fin d’études Nivellement du pilotage stratégique

processus 32 16 Intégration des processus 33 ERP et Intégration des processus Pour mettre en place un ERP, l’entreprise ne doit plus être organisée par fonctions ou par niveaux hiérarchiques mais par processus. Le Business Process Reengineering (BPR)  Réinventer l’entreprise autour de ses processus métiers. 34 17 Les processus métiers Processus : enchaînement finalisé d’activités réalisées par des acteurs jouant un rôle prédéfini Caractéristiques du processus : • début et

En dépit de leur spécificité, ces différents modèles sont traversés par quelques tendances communes, repérables notamment dans les grandes entreprises : des effectifs en diminution, une informatisation des procédures et, plus généralement, un reengineering de la fonction avec centralisation de ses dimensions les plus stratégiques, responsabilisation des managers intermédiaires et externalisation-automatisation de ses dimensions administratives. Une fonction plus partagée et plus diffuse prend alors

Editions d’Organisation. Juillet 2000 [2] J.P. ESCARFAIL. « Vivre des valeurs : facteurs-clé de réussite d’une organisation. Dossier Humanisme & Entreprise 1993 [3] James Brian Quinn. L’entreprise intelligente. Dunod. 1994 [4] M. HAMMER-J. CHAMPY Le reengineering. Dunod. 1993 10/10 MGProjets : mgelle@wanadoo.fr Ce document est sous la licence copyleft suivante : Ce qui précède n'affecte en rien vos droits en tant qu'utilisateur (exceptions au droit d'auteur : copies réservées à l'usage privé

(Aersten, 1993). hal-00650531, version 1 - 10 Dec 2011 - Facilitation des opérations de reengineering : Le reengineering consiste à améliorer radicalement les performances de l’entreprise en refondant ses processus créateurs de valeur et en éliminant les processus qui ne créent pas de valeur. Ce concept a été lancé par Michael Hammer à la fin des années 80. La première raison de l’émergence du reengineering repose sur la complexité de l’organisation liée à sa taille. Elle perd sa flexibilité et

externaliser une partie ou la totalité d’une de ses fonctions (la comptabilité, la logistique…) mais il est rare qu’elle recoure à l’impartition pour une fonction entière. * Externalisation/Downsizing/Reengineering L’externalisation est proche du downsizing et du reengineering. Elle permet de réduire la taille de l´entreprise et d’améliorer sa performance. La différence est que le downsizing vise à se débarrasser définitivement de la fonction ou de l’activité entière. Pour TARONDEAU&

et opérationnel ;  Evaluation d’entreprises ;  Restructuration d’entreprises, fusion, acquisition.  Conseil en organisation et système d’information  Conseil et audit des systèmes d’information ;  Assistance à la maîtrise d’ouvrage SI ;  Reengineering des processus ;  Mise en place des systèmes de contrôle de gestion ;  Mise en place des manuels d’organisation et des processus.  Conseil et accompagnement en Management de la Qualité:  Conseil juridique et fiscal :  Conseil en droit des affaires

activités de support et de maîtrise des risques. Elles comprennent : - la Direction des Risques ; - le Secrétariat Général ; Les fonctions directement rattachées à la Direction Générale (Conseiller, Inspection Générale, Reengineering et Développement, Communication et Publicité, Mission de rapprochement). ❖ Le réseau d’agences : Le réseau BMCI continue à être spécialisé par type de clientèle: agences dédiées aux particuliers et professionnels ; agences

actuelle, et sortir, ainsi, de la logique « production » qui a marqué l’opérateur au temps du monopole. Les orientations stratégiques ont été regroupées en six axes fondamentaux qui s’articulent autour de l’innovation continue de l’offre, du reengineering organisationnel, de l’optimisation de la distribution physique, de la mise à niveau du réseau « propre » de distribution, de la recherche de plus de partenariats stratégiques, avec les distributeurs et de la mise en place d’une démarché qualité