Reengineering

employés, deviennent plus perméables. La décennie passée était caractérisée par une vague de leadership par la qualité avec de nombreuses organisations qui ont recherché un avantage concurrentiel durable grâce à la rationalisation de la production (reengineering) et à une restructuration financière. Les résultats obtenus furent mitigés. Les auteurs soutiennent qu'il faut revenir à l'essentiel. Les organisations qui sont plus rapides que leurs concurrents dans la satisfaction des besoins de leurs clients

gère également le développement des compétences requises pour une utilisation optimale des TIC, y compris au sein de son équipe. Dans cette perspective, le projet intégrant les TIC peut conduire les professionnels des RH à entamer un processus de reengineering de leur fonction. Le système de GRH est repensé dans une double perspective : celle de la cohérence externe et celle de la cohérence interne. Il s’agit, en premier lieu d’un alignement managérial ou stratégique (15). En second lieu, l’introduction

de choisir la structure adaptée et le mode de management des personnes afin que les résultats soient conformes aux objectifs initiaux (efficacité), tout en étant réalisés au moindre coût (efficience) La reconfiguration des processus (en anglais reengineering) vise à supprimer les cloisonnements existants. On peut: rationaliser les processus pour optimiser le travail changer la nature du travail en se reposant sur l'autonomie, l'implication des individus Le contrôle organisationnel exige un changement

organisationnelles de coopération et évaluation de scénarios. Conception détaillée et suffisante pour l’installation du réseau. Achat, configuration, mise en œuvre, formation, etc. Gestion du fonctionnement quotidien, amélioration continue et reengineering Dissolution des mécanismes de coopération Le plus grand travail d’ingénierie se trouve dans les quatre premières phases L’architecture de référence prend en compte deux vue • Une vue organisationnelle (Vue de contenue) • Une vue dynamique (Vue

avec l’extérieur et donc la frontière entre l’organisation et l’environnement. Le diagnostic peut éclairer les choix stratégiques, les conforter ou les infirmer. Il implique parfois une redéfinition des processus opérationnels de l’entreprise (reengineering). I) LE DIAGNOSTIC EXTERNE : L’évolution de l'environnement explique souvent la stratégie (notion de pression concurrentielle exercée par l’environnement). Ainsi, le diagnostic concerne l’ensemble des éléments qui influencent l'entreprise

données issues de l’ABC servent de mise à jour de données aux différents systèmes d’amélioration développés dans les entreprises comme les : « six-sigma, lean production, change management, cycle-time compression, core competency, business process reengineering, product rationalization, target-costing and channel/customer profitability ». Plus récemment, les données de l’ABC viennent alimenter les systèmes d’aide à la décision, de coûts estimés, de planning prévisionnel et les systèmes budgétaires à base

grands principes de management hérités de Taylor et Fayol. L'organisation "scientifique" du travail, le contrôle détaillé des tâches, le planning systématique de toutes les opérations commençaient à entrer au musée des techniques managériales. Le reengineering (Hammer et Champy 1990, Ghertman, 1994) en est une illustration frappante. L'intérêt des entreprises est basé sur trois remises en cause. La première concerne l''intégration verticale. Elle était souvent considérée auparavant comme la meilleure

elles se produisent et plus particulièrement les facteurs affectant l’organisation de la fonction comptable, à savoir les évolutions technologiques, les difficultés traversées par les directions financières et les modes managériales tels le reengineering ou les stratégies de recentrage. Ensuite, les “ nouvelles ” formes d’organisation que sont l’externalisation et les CSP (appliquées à la fonction comptable) seront définies précisément et leurs forces et faiblesses évoquées. Puis les principales

préoccupation majeure des responsables des entreprises et des autres types d’organisations. Il était généralement synonyme de restructuration et de remise à niveau du fonctionnement des entreprises. C’était alors la grande époque du reengineering et des réductions de coûts. Aujourd’hui, le changement est associé aux vastes mouvements stratégiques des entreprises : fusions et acquisitions, mise en place d’alliances, développement de nouvelles activités, recentrage sur le métier de base,

informations dans un format approprié, réactif, et facilement utilisable sur la chaîne logistique. • Standardisation : mise en place de politiques et de procédures communes pour faciliter et améliorer les opérations logistiques. • Simplification : réengineering des procédures afin d’en améliorer l’efficacité. • Adhésion des hommes : acceptation des politiques et des procédures opérationnelles. s Réactivité : capacité à conserver une adéquation entre la performance de l’entreprise et l’adaptation aux besoins