Reengineering

quatorze points de Deming 46 2.1.2. Le cycle PDCA ou la Roue de Deming 48 2.2. La démarche Kaizen 50 2.2.1. Définition 50 2.2.2. Démarche 50 2.2.3. Objectifs du Kaizen 51 2.3. Reconfiguration des processus (Business Process Reengineering) 52 2.3.1. Les activités de la reconfiguration de processus 52 2.3.2. Critiques de l’approche BPR 55 3. Supply Chain Management et l’amélioration continue 55 PARTIE II. Mise en PLACE d’un outil pour améliorer le processus de gestion

structure pour gagner en flexibilité et en réactivité. Les caractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion plus transversale des activités sur la base de processus (notion de reengineering, M. Hammer et J. Champy), la redéfinition des frontières de l’entreprise avec le recours croissant à des stratégies d’externalisation et de partenariat (entreprise réseau). L’obsolescence accélérée des structures contraint les entreprises à changer

demande depuis l’analyse de la demande jusqu’à l’exécution de chaque commande. La démarche d’analyse de la supply chain réalisée par le modèle SCOR peut se décomposer en trois étapes, qui sont les suivantes: - Business Process Reengineering : il s’agit de caractériser l’organisation en place en identifiant et en décrivant les processus de gestion. Pour cela, le modèle SCOR propose un ensemble de processus types (« process reference model ») regroupés en 5 grandes fonctions (plan,

structure pour gagner en flexibilité et en réactivité. Les caractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion plus transversale des activités sur la base de processus (notion de reengineering, HAMMER et CHAMPY), la redéfinition des frontières de l’entreprise avec le recours croissant à des stratégies d’externalisation et de partenariat (entreprise réseau). L’obsolescence accélérée des structures contraint les entreprises à changer

structure pour gagner en flexibilité et en réactivité. Les caractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion plus transversale des activités sur la base de processus (notion de reengineering, HAMMER et CHAMPY), la redéfinition des frontières de l’entreprise avec le recours croissant à des stratégies d’externalisation et de partenariat (entreprise réseau). L’obsolescence accélérée des structures contraint les entreprises à changer

contrôle interne doit être initiée par la Direction Générale de l’entreprise qui, en s’appuyant sur une organisation interne et un dispositif approprié, a pour objectif de confirmer la maîtrise des processus et des risques au sein de l’entreprise. Le reengineering du DCI doit être fondée sur une approche par les processus. La construction d’un DCI mature nécessite de développer une approche progressive et pragmatique. www.creogmanagement.com La mise en œuvre d’un contrôle interne performant Efficience

avec l’extérieur et donc la frontière entre l’organisation et l’environnement. Le diagnostic peut éclairer les choix stratégiques, les conforter ou les infirmer. Il implique parfois une redéfinition des processus opérationnels de l’entreprise (reengineering). I) LE DIAGNOSTIC EXTERNE : L’évolution de l'environnement explique souvent la stratégie (notion de pression concurrentielle exercée par l’environnement). Ainsi, le diagnostic concerne l’ensemble des éléments qui influencent l'entreprise

groupes industriels ont du s’adapter à un environnement très concurrentiel et mondialisé. Ils ont alors cherché à optimiser leur système de production et leur structure organisationnnelle. Ils ont ainsi usé du l'habitude « Rightsizing », du « reengineering », et de la « qualité totale » afin de réduire les coûts, éliminer les pertes, réduire les risques et normaliser les pratiques (Amidon, 1997). Cependant cette optimisation industrielle parfois drastique (externalisation des activités, centralisation

la banque multi canal, de la banque à distance ; - Stratégie de culture intensive en particulier sur la Banque de détail : Construction de la GRC, développement d’outils de suivi de la clientèle, développement de la fonction Animation Réseau, reengineering et délocalisation des activités du Back Office, refonte du système d’information, lancement du Centre de Relation client, la qualité de service érigée en axe stratégique ; -Stratégie de Marketing différencié : Réorganisation interne notamment

structure pour gagner en flexibilité et en réactivité. Les caractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion plus transversale des activités sur la base de processus (notion de reengineering, HAMMER et CHAMPY), la redéfinition des frontières de l’entreprise avec le recours croissant à des stratégies d’externalisation et de partenariat (entreprise réseau). L’obsolescence accélérée des structures contraint les entreprises à changer