Scholes Et Johnson

Après avoir fait une évaluation du niveau d'intérêt et de l'étendue du pouvoir de chaque groupe d'intervenants, elles peuvent être tracées sur une carte d'intervenants ou matrice puissance / intérêt comme dans la figure: [pic] Source: G Johnson & K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 5th Edition, Prentice Hall 1999 • Les partenaires dans le groupe A ont besoin sulement un effort et une surveillance minimal. • Les partenaires dans le groupe B devrairent etre maintenus informes. Ils

est en croissance, mais possède peu de concurrents. Elle est en phase d’expansion. « Le modèle des 5 forces de la concurrence, défini par Michael Porter, permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en termes d’intensité concurrentielle » (Johnson et al, 2008, p.67). Concernant le secteur des herbes surgelées (schéma p. 6), on peut constater une forte menace des potentiels entrants. En effet, il existe des barrières à l’entrée, mais elles ne sont pas très fortes. On note une barrière financière

STRATÉGIQUES (P) : DE LA PLANIFICATION FORMELLE À LA STRATÉGIE ÉMERGENTE (II) (SUITE ET FIN) Les choix stratégiques La planification opérationnelle Lecture obligatoire dans le manuel : chapitre 2 (section III) Compléments de lecture facultatifs : Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F., (2008). Stratégique. 8e Édition, Paris : Pearson Education, 720 p., Chapitre 6, « Les stratégies par domaine d’activité », p. 263-302. SÉANCE 8 (DEUXIÈME PARTIE) L’ORGANISATION (O) : DE LA HIÉRARCHIE À L’AUTO-ORGANISATION

Historique Stratégique Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry © 2003, 2005, Pearson Education France 1 Les stratégies concurrentielles Notes pédagogiques des illustrations des précédentes éditions La stratégie hybride de IKEA Il n’est pas facile de mener une stratégie hybride simplement en imitant la sophistication des concurrents mais à un niveau de prix inférieur. En effet, la différenciation risque alors d’être dévalorisée par les clients et l’entreprise sera perçue

cet outil a été conçu pour les grandes entreprises et les grandes PME (au moins 300 personnes), rien n'empêche de l'utiliser dans les TPE et les PME. ------------------------------------------------- Bibliographie [modifier] * Johnson G., Whittington R., Scholes K., Fréry F., Stratégique, 9e édition, Pearson, 2011. * Porter, M.E. How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard business Review, March/April 1979. ------------------------------------------------- Voir aussi [modifier] -------------------------------------------------

rapport à la concurrence en terme de produit / marché positionnement stratégique : niveau de chaque activité, 3 positionnements * Stratégies génériques Domination par les coûts * Différentiation * Focalisation * 2008 SCHOLES, WITTINGTON, JOHNSON, FRERM : « Stratégique » Pearson Education Stratégie caractérie l’orientation à long terme avec pour objectif la réponse aux attentes des parties prenantes, l’obtention d’un avantage concurrentiel et la creation de valeur pour les clients

étudiant la composition de sa chaîne de valeur et de sa structure de coût, une entreprise peut se positionner face à ses concurrents par la différenciation et en soutenant la concurrence sur les prix. Sources/Pour en savoir plus     Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F., 2005, Stratégique, 7e édition, Pearson Education, Paris, 732p. Wikipedia, Chaîne de valeur ProvenModels Cima, Strategic Analysis Tools, Topic Gateway Series No. 34 6 http://www.actinnovation.com/innobox/outils-innovation/analyse-chaine-de-valeur

consiste à déterminer les objectifs fondamentaux à long terme puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui permettront d’atteindre ces objectifs. Pour qu’une décision mérite qu’on lui accole le qualificatif « stratégique ». Johnson, Scholes, Whittington et Fréry (2005) énumèrent les caractéristiques des décisions stratégiques : - elles s’inscrivent dans le long terme ; - elles incitent à se poser la question du périmètre d’activité et des frontières de l’organisation ; - elles

Stratégique ISBN : 978-2-7440-7520-9 9e édition G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes, F. Fréry Chapitre 7 – La diversification et la gestion d’un portefeuille d’activités Corrigé de l’étude de cas Les nouveaux territoires de Virgin L’identification de la logique parentale de Virgin n’est pas immédiate. C’est en effet une entreprise non cotée, alors que parallèlement Richard Branson utilise massivement les médias pour promouvoir son image. Branson a ainsi deux visages : l’aventurier

Modèle basé sur l’intervention c) Modèle basé sur l’information/ communication d) Modèle basé sur la participation Des styles pour quoi faire? Plusieurs contributions sur la conduite du change- ment (Paquier, 2005; Charpentier, 2004; Johnson et Scholes,1997; Autissier et Moutot, 2003) s'accordent sur le fait que la force de l'habitude constitue l'obstacle principal du changement. Introduire le changement, c'est boulever- ser les habitudes de travail des agents, sans qu'ils en perçoivent