Strategie Oxbow Porter

2.1 * Les caractéristiques de la mondialisation qui peuvent avoir une influence sur le groupe Lafuma : Le Groupe Lafuma a su mettre en place une stratégie de croissance externe, il a réussi à se positionner comme deuxième leader Européen sur un marché porteur, mais aussi comme l’un des principaux leaders mondiaux ; Grace a une stratégie de diversification et d’internationalisation qui a permis de réduire les problèmes liés à la saisonnalité qui a une forte influence sur le segment de l’outdoor

investissent dans différents segments et qui sont aussi présents sur la catégorie sport co). Autrefois plutôt atomisé, le marché a vu une vague de fusions acquisitions dans la décennie 2000: Salomon racheté par Adidas, Rossignol par Quicksilver ou encore Oxbow par Lafuma. Trois gros groupes se dégagent fortement: Nike (13,5% des ventes outdoor), Adidas et VF Corp (tous deux 6,5% des ventes du marché). Leur importance découle surtout du fait qu'ils ont choisi d'être présents sur la marché entier plutôt

Name of the coach: M.Franck Brulhart OUTDOOR CASE STUDY « Stratégie des équipementiers sportifs pour le marché du sport de plein air » Les aspects généraux de l’environnement : « Le plein air » Le Marché du plein air, s’est considérablement développé depuis 2002. En 2005, le marché mondial représentait environ 40 Milliard de dollars, avec 30% de la totalité destiné au marché du sport en plein air ! Sa croissance était plutôt stable avec un pourcentage annuel de 7% contre 2% pour le marché du

Société : A Bordeaux – Mérignac Département commercial France Sous la direction d’André Boyer Professeur en Science de Gestion, Marketing et Stratégie Et de Christophe Rahma, Chef des Ventes Oxbow Master 2 MAE De l’université l’IAE de Sophia Antipolis NICE 2008-2009 Ce document fait état de CA et de résultats financiers de la société OXBOW. Il est CONFIDENTIEL. Toute reproduction en est interdite. Rapport de stage – M2 MAE – Lou Berenger REMERCIEMENTS .........................

Coquelet Sophie Law Thu Christophe Mussard Nicolas Tiq Najoua MSG 1 Février 2007 Mr Bénavent STRATEGIE ET POLITIQUE D’ENTREPRISE QUIKSILVER SOMMAIRE Introduction I. Environnement et Marché A. Analyse externe B. Analyse interne Page Page Page Page 3 4 4 6 II.Stratégie de développement de QuiksilverPage 9 A. La stratégie B. Une évolution décisive Conclusion Bibliographie Page 10 Page 11 Page 14 Page 15 Page 2/15 INTRODUCTION _________________ A la fin des années

alpinisme…) Siege social à Anneyron Historique 1ère période : le lancement de la marque 1930 : début de l’entreprise. Uniquement les sacs à dos 1936 : invention de l’armature métallique Problématique : Comment bien lancer l’entreprise ? Stratégie : proposer un produit fiable, de qualité, accessible à tout le monde, pratique, et surtout polyvalent. L’entreprise se différencie par la polyvalence de son produit ainsi que par son innovation : l’armature en métal Résultat : le lancement des

Après avoir mis sur le marché des produits techniques directement liés à la pratique de ce sport (combinaisons, planches…), les marques de surf se sont lancées dans les vêtements, chaussures et accessoires, empiétant ainsi sur le marché du prêt-à-porter. Ces marques sont aujourd’hui convoitées par les surfeurs, mais aussi par les non pratiquants. Le marché du surfwear est composé de multinationales (Billabong, Rip Curl, Gotcha…) mais aussi de marques locale (Hoalen, HappyBoardDay, Lastage…). Il

judiciaire un an après. Il n’y croit pas mais, huit mois plus tard, nous déposons pourtant nos propositions concordataires et, au mois de juillet suivant, soit effectivement un peu plus d’un an après, elles sont votées. C’est à partir de là que la stratégie des vingt dernières années est édifiée. Construire un groupe pluriel De 1985 à 1995, le destin de Lafuma fut intimement lié à mon objectif d’en faire un groupe pluriel et multimarque. Pour concrétiser cette vision, il nous a fallu travailler parallèlement

dont il est le PDG depuis 1986. Résumé du compte-rendu : En 1984, Philippe Joffard devient PDG du Groupe Lafuma, spécialisé dans les équipements et les vêtements de sport et de loisirs de plein air. Dès 1992, il commence à mettre en place une stratégie d’éco-conception au sein du groupe, suivant au départ son intuition puis de façon plus systématique, convaincant peu à peu l’ensemble de ses collaborateurs. Pourquoi bonne économie et bonne écologie vont-elles de pair ? Comment intégrer concrètement

peut également être utilisée dans les magasins Intersport. Le panier moyen des clients s'élève à 58,60€. B) Les fournisseurs : Les fournisseurs du magasin sont des fournisseurs principalement répertoriés au niveau de la centrale comme Esprit, Oxbow, Nike, Puma, Airness, Quicksilver, Billabong, et Ripcurl. La centrale envoi les différents catalogue de chaque marque à la gérante pour qu’elle puisse faire le choix des articles qu’elle désire. Lors des promotions effectuées par Intersport elle reçoit