Stratégie Distribution Volkswagen

Chapitre 4 LES PRINCIPAUX GROUPES MARTINIQUAIS : DES ENTITÉS FAMILIALES DONT L’ÉVOLUTION REPOSE SUR UNE STRATÉGIE DE DIVERSIFICATION - 61 - La Martinique fait figure d’exception parmi les économies ultra-marines puisqu’elle compte un nombre de groupes de sociétés largement supérieur aux autres DOM. Ces entreprises, souvent à caractère familial, occupent une place prépondérante dans l’économie martiniquaise. La récente évolution de ces groupes témoigne d’un certain dynamisme, notamment

Politique de prix 4.5.3.4.2. Politique de produit 4.5.3.4.3.1. La capacité à innover 4.5.3.4.3. Politique de distribution 4.5.3.4.4. Politique de communication 4.5.3.4.5. People : motivation et expertise des équipes 4.5.3. Analyse SWOT 4. Stratégies proposées 5.5.4. Segmentation 5.5.5. Ciblage 5.5.6. Positionnement 5. Conclusion 6. Remerciements 1.

APPROCHE STRATEGIQUE ENVIRONNEMENT Se situer STRATÉGIE Agir ENTREPRISE Se connaître FORCES ET FAIBLESSES 1 ENVIRONNEMENT APPROCHE STRATÉGIQUE STRAT GIE Agir ENTREPRISE Se situer ENVIRONNEMENT Se situer La stratégie : Percevoir la nécessité des choix La connaissance de l’environnement L’entreprise dans la société L’entreprise et l’intérêt général Diagnostic stratˇgique Se conna ”tre FORCES ET FAIBLESES § final Se connaître FORCES ET FAIBLESSES L’analyse

Leaders b) Les gammes de chaque produit c) Le cycle de vie de la voiture hybride d) L’innovation II) La politique de prix a)Les stratégies b) Les avantages d’un véhicule hybride c) Les évolutions III) La politique de distribution a) Les stratégies b) Le canal de distribution utilisé entre le constructeur et le concessionnaire c) Le canal de distribution utilisé entre le concessionnaire et le consommateur IV) La politique de communication a) Les objectifs recherchés b) Les cibles

message connotatif. On va avoir un langage détourné, imagé, métaphore. Faire réfléchir l’individu, le faire rêver. Le risque est de ne pas être compris par une partie de la cible. Si la cible fait un effort, il y a une excellente mémorisation. (Ex : Volkswagen). Réaction, Trois réactions attendues  * Composante cognitive = ensemble des choses que l’on connait ou que l’on croit connaitre. * Composante affective = Tous les aprioris plus ou moins qui repose sur des éléments rationnels ou

principalement des VN (véhicules neufs) ainsi que les entreprises. c) Les concurrents: Types de concurrents | Noms des concurrents et localisation | Familles des produits vendues | Direct |  CITROËN  RENAULT  OPEL  FIAT TOYOTA FORD VOLKSWAGEN |  VN VO VU | II) DOSSIER MERCATIQUE 2.1 Approche technique de la ligne de produit Ligne de produits concernés: véhicules particuliers Rayon: Véhicule particulier Marque: Peugeot Référence: ion Principales caractéristiques du

3. Analyse interne
 21 3.1. Compétences clés (Forces et faiblesses de Renault) 21 PARTIE 2…………………………………………………………………………………………………………………………………..22 1. La stratégie de développement de Renault à l'orée du 21ème siècle est-elle pertinente ?......22 1.1 La stratégie……………………………………………………………………………………………………………………22 1.2 Pertinence de la stratégie/ environnement………………………………………………………………….….24 2. Quelle évaluation peut-on faire de l'alliance ?.........................................................

défini. IV. Les gammes de Citroën 23 A. Les différentes catégories de véhicules proposés par Citroën………………………………… B. Le lancement de la DS3 25 C. Le marché des véhicules "propres"……………………………………………… V. Les conséquences de la stratégie de CITROËN 34 A. L’enquête sur l’image de Citroën 34 1. Base de l’enquête 34 2. Analyse générale 35 3. Analyse détaillée 38 VI. Conclusion . VII. Sources d'information………………………………………………………………………………….. I. INTRODUCTION

II – Les grands types de stratégie A) Stratégies de spécialisation et de diversification Il y a deux grands types de diversification : liée et non liée. Il y a la diversification verticale (intégration verticale) et horizontale. La diversification verticale peut se faire vers l’amont (approvisionnement) ou vers l’aval (vers le client), ce qui se traduit par l’acquisition de nouvelles compétences, par un renforcement du potentiel concurrentiel dans la

de chaque entité. Chaque pôle développe des stratégies d’expansion en direction des deux autres. Ces affrontements se développent selon une logique de « coopération-concurrence ». Les relations de « coopération-concurrence » entre les grandes firmes de deux pays leur confèrent une position dominante et créent un risque de dépendance technologique accrue des entreprises des autres Etats. COMMISSARIAT GENERAL DU PLAN. Intelligence économique et stratégie des entreprises. Rapport du Groupe dirigé par