Stratégies Managériales

CAS 3.1 Choisir une structure La raison d'être d'une structure Les principales configurations structurelles o Chandler: Stratégie et structure o Lawrence et Lorsch: Environnement et structure o Mintzberg: Les configurations structurelles o Woodward : Technologie et structure o Aoki: Les configurations structurelles Après auoir pris connaissq,nce du cq,s lrnprimatur et des ressou.rces proposées, uous réaliserez une étude en répondant aux questions suiuantes:

et associatif ont parfois « succombé » à la fascination du modèle entrepreneurial. Les concepts, discutables (Le Goff, 1992), d’« hôpital-entreprise », de « maire-entrepreneur », d’« entreprise associative » sont là pour le rappeler. L’idéologie managériale s’est présentée comme l’expression de la modernité. Ce constat explique la confusion parfois persistante pour certains dirigeants associatifs entre management et logique commerciale (recherche de bénéfices, de rentabilité…). Cette confusion a pour

responsibility fields between managers and human resources function in those processes. Consequently, this work defines the managerial competencies for a good collaboration Nous avons coutume de penser depuis « Tous DRH » (Peretti, 1996) que la fonction ressources humaines est une fonction partagée dans les entreprises. Bien que l’élaboration de la politique ou de la stratégie Ressources Humaines ne relève pas directement de la responsabilité d’un encadrant, le « partage » de la fonction signifie

Management et Stratégie d’Entreprise 1 Master Européen BAC +4 OBJECTIF DU MASTER MSE FEDERATION EUROPEENNE DES ECOLES Le �tulaire du Master MSE a pour perspec�ve d’accéder aux fonc�ons de cadre ou dirigeant dans les secteurs variés au sein de moyennes ou grandes organisa�ons. Il doit pouvoir : • Maîtriser des techniques de décision stratégique, • Acquérir un savoir-faire pluridisciplinaire sur les différents champs fonc�onnels de l’entreprise, • Savoir analyser l’environnement managérial de l’entreprise

avec Nissan une opportunité pour se lancer sur de vastes marchés de l’Asie Pacifique et de l’Amérique du Nord. Renault s’est bâti une solide réputation internationale pour son expérience en matière de réduction des coûts, pour l’efficacité de sa stratégie marketing et pour ses qualités d’innovation dans la conception des modèles. Quant à Nissan, il se situe parmi les tout premiers constructeurs mondiaux pour la gestion de la qualité, pour la productivité de ses usines et pour l’avancement de sa technologie

Chapitre 1 : La logique entrepreneuriale et la logique managériale ►Entrepreneur (court terme, concepteur de l’idée) • prise de risques • esprit d’initiative • force de conviction • responsabilité élevé • Repérer les opportunités ► Manager (assurer la pérennité de l’entreprise) • a pour objectif la performance et le profit • rentabilité des capitaux investis • doit être organisé, responsable • forme des gens pour développer

présentent aucun point commun avec les activités existantes. (Les DAS créés ne présentent pas de similitudes avec les DAS déjà existants) Le nom Virgin symbolise d’ailleurs l’idée que l’entreprise est vierge dans chacune de ses nouvelles activités. La stratégie de développement et d’expansion de Virgin repose sur des coentreprises. Virgin apporte son nom et la gestion d’une marque, les autres entreprises apportent leurs capitaux et leur savoir faire technique. Ex : • la diversification dans la filière

(amis, famille) Les objectifs : – – – – – Faire découvrir le produit dans le monde entier Provoquer l’envie de le boire Innover par des déclinaisons de gammes Fidéliser la clientèle acquise Faire de la boisson, LA boisson référent du cola Stratégie de Communication Leader Coca-Cola n'est plus une simple boisson pour étancher la soif Elle est devenue l'incarnation d'un mode de vie – jeune – décontracté – sportif – enthousiaste La publicité Coca-Cola est une institution en soi : le « leadership

fin de ce papier. Mots clés : Leadership stratégique, conseil d’administration, rôles des CA, PME françaises. 2 Le rôle du conseil d’administration est de nature paradoxale. Il l’est d’autant plus quand on le croise avec le champ de la stratégie des PME. Ce paradoxe émerge de deux thèses opposées, la première dérivant de la théorie de l’agence et l’autre d’inspiration cognitive. La nature dyadique nous permet d’expliquer le démarrage tardif des études sur le conseil d’administration dans

effectué à un moment donné, dans un contexte donné, parmi plusieurs possibilités, pour impulser des actions d’ampleur et de durée variables. L’analyse des décisions et des processus décisionnels permet d’identifier les logiques entrepreneuriales et managériales mises en œuvre dans chaque entreprise. 1.2 Les différents types de décisions 1.2.1 Les types de décision selon le niveau Selon le modèle d’IGOR ANSOFF, on distingue traditionnellement trois grands types de décisions par ordre d’importance