Structure Organisationnelle De Bouygues

diversité de produits proposés aux jeunes.- Plus de 2200 agences en France : touche un nombre important de jeunes. - Nous nous sommes posé la question des frais de gestion liés au DAS des jeunes, mais l’information n’est pas disponible.Compétences organisationnelles : Grande disponibilité d’évolution de carrière au sein du Groupe. La relation client étant privilégiée, les chargés de clientèle des jeunes restent plusieurs années à leurs postes, afin d’accompagnent les jeunes pendant leurs études. Suivi personnalisé

de responsabilité qui sortent du cadre stricte de la technique pour gérer des aspects financiers, organisationnels, relationnels… En fait il est possible d’identifier 3 grands pôles de l’activité d’ingénieur que l’on peut relier aux changements dans le fonctionnement de l’entreprise : Pôles de l’activité Coordination entre différents secteurs organisationnellement distincts Changements organisationnels Décloisonnement et meilleure gestion des interfaces pour assurer la flexibilité nécessaire au recentrage

C. L’intégration verticale 41 Chapitre 7 : Mise en œuvre de la stratégie : la structure, un élément clé I. Les déterminants de la structure 44 A. La taille 44 B. La technologie 45 C. L’environnement 45 D. La culture 45 II. Les trois structures fondamentales 46 A. La structure fonctionnelle 46 B. La structure divisionnelle 48 C. La structure matricielle 49 III. Les structures composites, internationales et par projets 50 A. L’hétérogénéité 50 B. L’internationalisation

d’origine, soit un taux de croissance moyen n’excédant pas 0,2 % par an. 9 LES LEVIERS DE LA CROISSANCE ORGANIQUE Illustration 1. La croissance organique a peu contribué à la croissance depuis 1996 1. France :AGF,Arcelor, BNP Paribas, Bouygues, Carrefour, Casino Guichard, Crédit Agricole, France Telecom, Peugeot, PPR, Renault, Société Générale, Suez,TF1,Vinci,Vivendi Universal. Europe :Accor,Air Liquide,Alcatel,Aventis,Axa, Cap Gemini, Danone, Dexia, EADS, Lafarge, Lagardère, L’Oréal,

dépendra également de sa taille, du nombre de fournisseurs potentiels, du degré de monopole sur le produit (existence de produits substituts ?)... 8 B. L’environnement non marchand L’environnement non marchand est constitué de toutes les structures sociales et institutionnelles qui ont une incidence directe ou indirecte sur le fonctionnement de l’entreprise. L’incidence est directe lorsqu’il y a des relations entre la firme et les composantes de l’environnement (indirecte dans les autres cas

mondiale Référentiel IV. Les relations économiques internationales 10 Inflation et désinflation dans les pays développés 11 Le chômage dans les pays développés 12 Les déséquilibres sociaux dans les pays développés ÉCONOMIE D'ENTREPRISE 13 Les structures de l'entreprise 14 La stratégie : objectifs et décisions 15 Le diagnostic stratégique : environnement et analyse concurrentielle 16 Le diagnostic stratégique : analyse technologique 17 Le diagnostic interne © Nathan – La photocopie non autorisée

européenne, inter-étatique, ce qui suppose une coordination entre différents pays avant la prise de décision. Par ailleurs, c’est une organisation de grande taille : la prise de décision est donc rendue plus difficile du fait de la lourdeur de sa structure. Contraintes liées à la technologie utilisée : technologie avancée empruntée à la technologie militaire, volonté d’utiliser « ce qui se fait de mieux », ce qui suppose une stratégie de veille technologique continue, et la mise en place d’outils spécifiques

comme une simple liste d’influences. • Il faut contextualiser ces éléments afin d’avoir une vision globale des évolutions de l’environnement. On trouve ainsi des tendances structurelles, i.e. des forces susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché. • C’est l’effet combiné de certaines de ces tendances qui importe, et non l’impact spécifique de chacune d’entre-elles. 31 SOMMAIRE I. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Les forces du macro environnement et leur évolution

les compétences et les ressources nécessaires à l’exercice de cette activité, sont en général proches, voire identiques, d’un pays à l’autre. C’est de plus en plus vrai à mesure que l’économie se mondialise. De plus, les choix stratégiques et organisationnels spécifiques à l’internationalisation, comme par exemple le fait d’opter pour une stratégie plutôt globale ou plutôt multi-domestique, dépendent essentiellement des caractéristiques de l’activité concernée et ne relèvent pas d’un choix d’allocation

sont utilisés dans le but de cerner au maximum toutes les variables inhérentes au projet et de réduire les marges d’incertitude. La prise en compte des degrés, qui aident à comprendre l’importance du changement, et des leviers (le management, la structure, les systèmes et la culture) permettent d’optimiser les outils déployés pour élaborer un diagnostic efficace. La peur du changement reste un phénomène naturel et tout à fait légitime. Cette crainte ne doit pas être dénigrée ou ignorée mais travaillée