Tableau De Bord Prospectif

V Alfred Sloan (1875-1966) Lorsqu’il était à la tête de General Motors, Sloan a introduit le contrôle de gestion et le tableau de bord traditionnel. Il a fait de cet outil un élément essentiel dans la conduite de l’entreprise. Robert Kaplan (1952) et David Norton (1945) En 1992, Kaplan et Norton ont élaboré le tableau de bord prospectif (TBP), un outil de management prospectif. La méthode du TBP consiste à analyser une entreprise sous 4 axes pour obtenir des réponses à quatre questions clés : Que

reporting uniformatisées. D. Norton R. Kaplan - Le tableau de bord prospectif (TBP) est un système de mesure de la performance qui permet aux entreprises d’évaluer leurs résultats financiers ou non. - Le TBP s’organise autour de quatre axes équilibrés : perspective financière, perspective clients, processus interne, apprentissage organisationnel et processus internes. - Le TBP complète les indicateurs traditionnels par des indicateurs prospectifs qui déterminent la performance future de la firme

gestion 3. Domaine et place du contrôle de gestion Chapitre 2 : Les outils du contrôle de gestion I- Les méthodes de calculs des coûts II- La comptabilité par activités III – Le processus budgétaire IV- Le tableau de bord de gestion V- Le prix de cession interne Partie 1 : Introduction à l’audit Chapitre 1 : Généralités sur la notion d’audit I - Essais de définition de l’audit Le mot « audit » du latin audire, qui veut dire « écouter », est entré

relatif. Ce système peut évidemment être assorti de récompenses ou de sanctions. III-Critères d’efficacité du système de contrôle de gestion Il existe plusieurs critères d’efficacité parmi lesquels les plus importants sont: le reporting, le tableau de bord, et les budgets ● Le reporting Le reporting est l'ensemble des moyens qui permettent au manager de mesurer la performance des unités dont il a la responsabilité. Il se définit, plus généralement, par des actions d'extractions de données

* La relation entre les ressources humaines et un responsable du département * Fonctions qui l'RH tente de répondre à toute organisation * Comment mettre en œuvre un tableau de bord RH dans une organisation commerciale comme une fonction de gestion des ressources humaines * L'emploi principal de la fonction RH dans une organisation * Relation entre les stratégies de ressources humaines et d'affaires * Quelle est la relation entre les fonctions d'organisation et de structure

a une performance financière, sociale, environnementale, commerciale …. (Reprendre les finalités). EVALUATION DE LA PERFORMANCE FINALITES OBJECTIFS INDICATEURS DE MESURE PERFORMANCE TABLEAUX DE BORD EFFICIENCE INDICATEURS DE MESURE ET TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (NORTON ET KAPLAN) Chaque objectif doit faire l’objet d’indicateur de mesure afin de vérifier s’il est satisfait (c'est-à-dire que l’objectif est atteint). Dans cette hypothèse on dira qu’il y a PERFORMANCE. Exemple

Scorecard de la BCP. A ce niveau, on commencera par présenter les principales orientations stratégiques de la BCP pour élaborer une carte stratégique puis on proposera pour chaque axe du Balanced Scorecard des indicateurs de performances et un tableau de bord. Nous présenterons enfin la valeur ajoutée de la mise en place du Balanced Scorecard au sein de la BCP. Le groupe banque populaire est un groupe financier marocain composé : Du crédit Populaire du Maroc (CPM) qui

Information Builder. - Microstrategy. - SAS Différence entre tableau de bord et reporting (ou rapport) : 1. Dans le fond • Les destinataires : La 1ère différence que je constate entre un reporting et un tableau de bord est au niveau des destinataires. Le plus souvent le reporting est destiné à la hiérarchie tandis que letableau de bord est destiné lui au service lui-même. C’est le cas par exemple du tableau de bord d’un service commercial qui est un outil utilisé par le service

MANAGEMENT - TABLEAU DES THÉORICIENS | Théoriciens 1ere année | Nom - Profession | Epoque | Chapitre | Ses idées | Joseph Schumpeteréconomiste autrichien | Début 20ème | L’entreprenariat | - l’entrepreneur et son innovation au cœur du développement économique : ce dernier prend des risques pour innover et donc créer de nouvelles opportunités sur le marché et se rémunère par le profit.- la « destruction créatrice » : les innovations sont sources de croissance et de crise car quand une innovation s’épuise

susceptibles d’être mobilisé sur la période. DOCUMENT EN PJ A METTRE EN ANNEXE IF YOU WANT L’analyse du système de gestion de l’IGN a aussi mis en évidence une importante indépendance des différents services. En effet, de nombreux documents prospectifs n’étant pas forcément articulés entre eux sont élaboré. Chacune des directions de l’IGN développe son propre plan ce qui crée certaines incohérence entre les documents (le plan de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GEPEC) pour